Файл: Управление организационными изменениями (Анализ управления организационными изменениями на примере ООО «Светлана»).pdf

Любые вводимые изменения должны иметь логическое завершение, при этом происходит стабилизация и консолидация вновь созданных и официально принятых моделей поведения и организационных правил. На данном этапе в противовес первого этапа осуществляется «замораживание» процесса изменений.

Здесь важно правильно установить место в организационной иерархии, которое послужит исходным пунктом для изменений, и которое далее станет уже всеохватывающим для организации. Таким образом, в данном моменте также налицо преимущества эволюционной модели перед революционной: в первом случае существует множество вариантов хода изменений («снизу вверх» - обратный ход; «биполярная стратегия» - инициирование изменений одновременной нижней и средней частями иерархии организации и т.д.), то для второго варианта свойственно лишь одно движение «сверху вниз».

Модель эволюционных изменений широко применима в практике организаций, функционирующих в современном мире.

1.3 Сопоставление управления организационными изменениями

Целесообразность применения той или иной модели управления организационными изменениями находится в зависимости от множества факторов, главнейшим из которых являются отношение персонала к изменениям и понимание властных полномочий со стороны управленцев и со стороны сотрудников.

Находясь в кризисе ликвидности (см. рис. 2), предприятие имеет намного больше шансов реабилитации с использованием революционной модели, тогда как стратегический кризис (см. рис. 2) может быть преодолён только с техникой и принципами эволюционной модели. Кризис успеха (см. рис. 2) требует осмысленного подхода для выбора модели организационных изменений, при этом необходимо учитывать кадровый фактор и хозяйственные параметры организации.

В таблице 1 революционная и эволюционная модели представлены в сопоставлении друг с другом по нескольким самым важным признакам.^[8]

Таблица 1

Сопоставление революционной и эволюционной моделей управления организационными изменениями

Таким образом, выбор модели организационных изменений должен быть взвешен и обдуман. Вполне вероятно, что наиболее приемлемым будет какой-либо синтезированный вариант, который удачно подстроится под конкретную организацию со спецификой её отрасли и внутренней среды.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА ПРИМЕРЕ ООО «СВЕТЛАНА»

2.1 Краткая характеристика ООО «Светлана»

ООО «Светлана» является юридическим лицом, имеет печать со своим наименованием, расчетный счет в банке. Форма собственности предприятия – частная. Компания учреждена 04.02.2006 года. Учредителем Общества является физическое лицо. Уставный капитал Общества составляет 8 000 рублей. Полное официальное наименование Общества – «Общество с ограниченной ответственностью «Светлана». Краткое – ООО «Светлана».

Основным видом деятельности ООО «Светлана» является оптовая торговля компьютерной и офисной техникой. Деятельность организации направлена на «комплексный подход» к заказчику: от принятия заявки до поставки товара заказчику. Торговля осуществляется из офиса компании, отгрузка продукции заказчикам – со склада либо путём самовывоза, либо путём самостоятельной доставки товара клиенту компании. Реализация в ООО «Светлана» классифицируется по партиям: крупнооптовые (от 100 тыс. руб.), среднеоптовые (от 50 до 100 тыс. руб.) и мелкооптовые (до 50 тыс. руб.). Диаграмма, отражающие доли каждых партий в объёме реализации находится на рисунке 3.

Рисунок 3 – Структура продаж ООО «Светлана» по партиям

Таким образом, ООО «Светлана» реализует компьютерную продукцию преимущественно крупными партиями (54%).

Общество самостоятельно планирует свою деятельность, а также социальное развитие коллектива. Реализация товаров осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно.

ООО «Светлана» представляет собой офис, который находится в отдельно стоящем офисном здании, располагаясь на пятом этаже. Со стороны входа есть специальная парковка для автомобилей. Пешеходный доступ не ограничен. С противоположной стороны находится служебный вход. Площадь хозяйственного двора полностью заасфальтирована и не ограничена в доступе для посторонних. Возможна парковка автомобилей для сотрудников и клиентов.

Правила внутреннего распорядка предприятия утверждаются приказом директора предприятия. Перечень должностных обязанностей конкретизирован. За нарушение установленных правил и обязанностей к работнику применяются дисциплинарные наказания в виде выговоров, штрафов, увольнений. В целом предприятие хорошо оснащено оборудованием: оргтехника, средства связи присутствуют в необходимом количестве и качестве.

ООО «Светлана» предлагает клиентам широкий ассортимент оборудования: комплектующие и компьютерная техника, средства телекоммуникации, офисное, периферийное и сетевое оборудование, расходные материалы фирм-производителей Asus, Acer, HP, Samsung, Toshiba, Genius, Sony, Benq, Intel, AMD, Mitsumi, BTC, Logitech, Microsoft, Xerox, Canon и т.д.

ООО «Светлана» работает согласно традиционной системе налогообложения (НДС 18%), налоговых льгот не имеет. На момент создания ООО «Светлана» в штате сотрудников было 6 человек. На сегодняшний день количество сотрудников увеличилось до 21 человек. Организационная структура компании представлена в Приложении 1, согласно которому, структура человеческих ресурсов по функциональному, возрастному и образовательному признаку представлена в таблице 2.

Таблица 2

Структура трудовых ресурсов ООО «Светлана»

2.2 Идентификация вида кризисного состояния и выбор модели организационных изменений на предприятии ООО «Светлана»

ООО «Светлана» функционирует в отрасли, обладающей большими перспективами. Период кризиса негативно сказывается на тенденциях конца 2017 – начала 1010 года, предполагая сужение рынка на 30-40%, однако также предсказывается сохранение своих долей рынка компаниями, которые смогут обеспечить свою финансовую и маркетинговую выживаемость в данный период. ООО «Светлана» обладает хорошей конкурентоспособностью.

Финансовый анализ предприятия показал катастрофически малую величину собственных средств, что является основной причиной его финансовой неустойчивости. Также коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость, показали ниженормативные значения.

В компании низкий уровень ликвидности по высоколиквидным активам – покрытие наиболее срочных обязательств составляет только 4%. Однако хорошим показателем является то, что величина быстрореализуемых активов всё же превосходит среднесрочные обязательства. Коэффициенты ликвидности показали также ниженормативные значения.

За 2016 год в ООО «Светлана» произошло увеличение выручки от реализации и прибыли от продаж, чистая прибыль за счёт увеличения прочих расходов по сравнению с прошлым периодом сократилась на 94 тыс. руб.

Анализ банкротства, проводимый с применением трёх методов, дал разные результаты. Модель Альтмана показала высокую вероятность банкротства, а с помощью моделей Таффлера и R-счёта были получены противоположные значения – вероятность банкротства для ООО «Светлана» ничтожна. Однако, с учётом того, что результаты финансового анализа выявили проблемы с финансовой устойчивостью и ликвидностью, то в реализации дальнейших действий лучше ориентироваться на пессимистичные выводы модели Альтмана.

В результате аналитической работы в ООО «Светлана» идентифицирован кризис, характеризующийся финансовой неустойчивостью, требующий для своего разрешения действий, направленных на обновление финансовой деятельности на новой качественной основе.

Анализируя приведённую выше информацию можно сделать вывод, что в ситуации с ООО «Светлана» change-менеджмент не может ограничиться каким-либо одним из рассматриваемых моделей управления организационными изменения (революционным и эволюционным) в чистом виде.

Причина тому, что идентифицируемый финансовый кризис включает в себя кризис ликвидности (решаемый с помощью революционного метода), но не ограничивается им, т.к. для восстановления финансовой устойчивости уже необходимы элементы эволюционного метода, то есть пересмотр стратегии предприятия и формирование шагов по её реализации. Для ООО «Светлана» также важен пересмотр самой системы стратегического планирования и управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджмент изменений является достаточно новой наукой, оформленной в самостоятельную дисциплину по причине важности такой характеристики как «перемены» в жизни каждого предприятия, желающего сохранения своей конкурентоспособности и достижения тактических и стратегических целей.

Процесс менеджмента изменений осуществляется с помощью особых методов, рассмотрение которых удобно с противоположных позиций основных моделей: эволюционной модели управления организационными изменениями и революционной модели управления организационными изменениями.

Каждая из этих моделей обладает своими достоинствами и недостатками и применима как в чистом варианте, так и в разнообразных комбинациях их элементов.

Важно то, что успех применения той или иной модели управления организационными изменениями зависит от точного определения причин, послуживших толчком к внедрению изменений. Этим толчком очень часто является кризис и, определив его характер можно избирать определённую модель или синтезировать на их основе новую. Например, наличие кризиса ликвидности предполагает применение исключительно революционной модели, т.к. эволюционная модель в данной ситуации нежизнеспособна. В ситуации стратегического кризиса, напротив, неприменимой окажется революционная модель.

Рассмотренная в курсовой работе практическая ситуации общества с ограниченной ответственностью «Светлана», показала наличие финансового кризиса, толкающего предприятия к изменениям. Выбор модели основывался на характеристике кризиса – он включает в себя элементы как кризиса ликвидности, так и стратегического кризиса, поэтому для его преодоления необходимо применение комбинированной модели управления изменениями.