Файл: Практика стимулирования трудового поведения в отечественных и зарубежных компаниях (Понятие и назначение стимулирования трудового поведения).pdf

• четко нормировать и организовывать труд;
• формировать единые для всех работников условия материальной мотивации.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Процессуальные теории мотивации рассматривают, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид деятельности, поведения и отношения к труду (теория ожиданий В.Врума, теория справедливости А. Адамса).

Применение теорий мотивации на примере современных стран

Таблица 1.1 Применение теорий мотивации в России и за рубежом

	Традиционные теории	Содержательные теории	Процессуальные теории
Россия	«+»		«+»
США		«+»	«+»
Япония		«+»
Германия			«+»
Франция		«+»
Швеция		«+»

Несмотря на использование одинаковых теорий мотивации труда, в России и за рубежом подходы к мотивации труда неизбежно отличаются.

Для российского менталитета лучшей наградой за труд являются деньги^[3]. Однако, существует немало компаний, которые все же используют опыт зарубежных коллег, что помогает им успешно развиваться и достигать высоких результатов.

Исследовательский центр портала Superjob.ru, опросив 3 000 экономически активных россиян старше 18 лет, выяснил, что большинство (36%) ценят такой способ поощрения, как дополнительный выходной или незначительное сокращение рабочего дня, например, возможность, раньше уходить с работы. На втором месте - гибкий график работы и хорошие бытовые условия в офисе (по 29%). Каждый пятый участник исследования (19%) был бы рад публичной благодарности за хорошую работу из уст руководителя. Для 16% опрошенных очень важна поддержка в личных делах. От возможности трудиться дома не отказались бы 14%. А вот конкурсы и соревнования вызывают у респондентов гораздо меньше энтузиазма (7 %).

Таблица 1.2 -Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда

Страна	Основные факторы мотиваций труда	Отличительные особенности мотиваций труда
Япония	Возраст, Стаж Результативность труда Профессиональное мастерство	Пожизненный найм Единовременное пособие при выходе на пенсию
США	Поощрение предпринимательской активности Качество работы Высокая квалификация	Сочетание элементов сдельной и повременной систем Участие в прибыли Технологические надбавки Премии за безаварийную работу Соблюдение технологической дисциплины Система двойных ставок
Франция	Квалификация Качество работы Количество рационализаторских предложений Уровень мобилизации	Индивидуализация оплаты труда Балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы Инициативность Дополнительные вознаграждения
Великобритания	Доход	Участие в прибылях Долевое участие в капитале Трудовое долевое участие Чисто трудовое участие
Германия	Качество	Стимулирование труда Социальные гарантии
Швеция	Солидарная заработная плата	Дифференциация системы налогов и льгот Сильная социальная политика

---

Безусловно, россиянам следует держать ориентир на опыт и практику западных коллег. Полностью подражать заграничной системе не стоит, так как такой перенос чужого опыта в условия нашей жизни не даст своих плодов, в результате чего эффект будет нулевой. В такой ситуации стоит разработать свою систему мотивации и поощрения с крупицами западной корпоративной культуры. Также не стоит забывать, что нематериальные способы поощрения нужно использовать только в том случае, когда в полной мере удовлетворены все финансовые потребности сотрудника.

Рассмотрим специфические особенности моделей мотивации компаний Западной Европы. "Шведская модель " управления и мотивация трудовой деятельности персонала включает в себя основные принципы – высокую социальную защищённость населения, полную занятость и выравнивание доходов.

Однако исследования последних лет показали, что высокая социальная защищённость человека в Швеции стала оказывать негативное влияние на трудовую активность населения и явилась одной из причин снижения трудовой мотивации людей, оказала влияние на развитие социального иждивенчества.

Достаточно успешно решается проблема трудовой мотивации работников в Великобритании. Одной из основных особенностей мотивации персонала является широкое распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими; возникновение производственных кооперативов – объединений персонала, которые принимают активное участие в собственности, прибылях и принятии решений в организации, например, функционирование на предприятиях Консультационных комитетов рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов. В Финляндии введена система «управления по результатам», при которой руководство совместно с подчиненными определяет результаты, которые они намерены достичь. Заслуживает внимания также система мотивации персонала, применяемая в Нидерландах. Ключевым моментом, определяющим заинтересованность и активность работников, является высокий уровень социальной защищенности, льгот и компенсаций.

В компаниях Нидерландов положения, способствующие усилению трудовой мотивации, разрабатываются Советом председателей подразделений (где они имеются) и профсоюзами. При доказательстве эффективности рекомендуемых им мер предложения принимаются и реализуются на практике.

Таким образом, проведённый анализ систем мотиваций западноевропейских стран показал, что организации и предприятия обращают внимание на высокий уровень социальной защищённости, льгот и компенсаций (Швеция и Нидерланды), качеству персонала и возникновению партнёрских отношений между предпринимателями и рабочими (Великобритания), привлечению работников к управленческим процессам (Германия). Все эти системы мотивации направлены на создание комфортных условий для трудовой деятельности персонала.

---

Глава 2. Практика стимулирования трудового поведения в РФ и за рубежом 

2.1 Российский пример

Для выявления основных тенденций в управлении персоналом в российской действительности, была исследована система мотивации и стимулирования персонала на одном из ведущих предприятий нашей страны, ОАО «Нижнекамскнефтехим». Сложившийся положительный имидж предприятия, опыт долгих лет работы, предполагает и проработанность системы и программы стимулирования персонала. В коллективном договоре закреплено несколько десятков видов социальных льгот и пособий работникам и ветеранам предприятия. Расходы на социальные нужды постоянно растут, что способствует социальной привлекательности предприятия. Коллективный договор ОАО «НКНХ» является лучшим в нефтехимической отрасли по количеству и качеству социальных программ. Также в компании разработаны положения мотивации работников.

Оценка системы стимулирования были проведена с использованием следующих методов:

• анкетирование, относящееся к методам обследования;
• функционально-стоимостной анализ, относящийся к методам анализа;
• метод оценки экономической эффективности системы премирования, относящийся к методам обоснования.

К анкетированию было привлечено 30 человек завода СПС ОАО «Нижнекамскнефтехим»: 15 рабочих и 15 руководящих работников и специалистов. Несмотря на скромную репрезентативность и локальный характер этого обследования, полученные результаты важны для понимания ситуации в стране.

Среди опрошенных 15 работников рабочих специальностей было 4 женщины или 26,6%. Возрастной состав опрошенных выглядит следующим образом: 18-30 лет - 7 работников; 3140 лет - 2 работника; 41-50 лет - 3 работника; 51-60 лет - 3 работника. Большая часть опрошенных рабочих имеет среднее профессионально образование - 8 работников или 53,3%. У трех работников начальное профессиональное образование, у трех - высшее образование и у одного - незаконченное высшее. Таким образом, состав опрошенных рабочих различный по половой принадлежности, по возрасту и уровню образования.

О степени удовлетворенности рабочими организацией труда на предприятии можно судить по результатам проведенного автором анализа. Таким образом, рабочие завода в большей степени удовлетворены следующими факторами организации труда: режимом работы (73,33%); разнообразием работы (78,57%); необходимостью решения новых проблем (63,63%); самостоятельностью в работе (73,33%);соответствием работы личным способностям (61,54%); возможностью должностного продвижения (61,54%); отношениями с коллегами (100%); отношениями с непосредственным руководителем (100%). В тоже время не удовлетворены размером заработной платы (60%);санитарно-гигиеническими условиями (53,33%); уровнем технической оснащенности (66,67%); возможностью решения жилищно-бытовых проблем (81,82%).Уровень организации труда на заводе по десятибалльной шкале по оценке рабочих составил 6,27 баллов.

---

Несмотря на неудовлетворенность некоторыми факторами организации труда и довольно низким уровнем организации труда, большая часть рабочих в ближайшие 1-2 года планирует продолжить работу на заводе (9 работников или 60%). Огорчает тот факт, что 13 из 15 опрошенных рабочих ищут дополнительные источники дохода. Это свидетельствует о недостаточности размера заработной платы рабочих, несмотря на ее ежегодное увеличение.

Уровень трудовой активности рабочих достаточно низкий - по десятибалльной шкале оценен на 6,93 балла. На основании ответов рабочих была дана оценка факторов, способных повысить трудовую активность работников. Исходя из проведенного анализа, максимальное количество баллов набрали следующие факторы: признание и одобрение руководством хорошо выполненной работы; увязка заработной платы с результатами труда; комфортные условия труда на рабочем месте.

Среди опрошенных 15 руководящих работников и специалистов было 8 женщин или 53,3%. Все опрошенные работники имеют высшее образование. Возрастной состав опрошенных выглядит следующим образом:18-30 лет - 4 работника; 31-40 лет - 3 работника; 41-50 лет - 3 работника; 51-60 лет - 5 работников.

По полученным результатам анализа, руководящие работники и специалисты завода СПС удовлетворены всеми факторами организации труда. Но в меньшей степени они удовлетворены: размером заработной платы (64,29%); санитарно-гигиеническими условиями (69,23%); уровнем технической оснащенности (64,29%); возможностью решения жилищно-бытовых проблем (50%).

Если сравнивать результаты ответов руководящих работников и служащих с ответами рабочих, то можно заметить, что факторы неудовлетворенности организацией труда идентичны для обеих групп. Однако уровень организации труда на заводе руководителями и специалистами по десятибалльной шкале оценивается на 7,6 баллов, то есть на 1,33 баллов выше, чем рабочие.

Все опрошенные руководители и специалисты планируют продолжить свою трудовую деятельность на заводе в ближайшие 1-2 года, трое из них предполагают карьерный рост. Тем не менее, 60% опрошенных руководителей и специалистов ищут дополнительные источники дохода.

Уровень трудовой активности оценивается руководителями и специалистами по десятибалльной шкале в 8,4 балла, что на 1,47 баллов выше оценки этого показателя рабочими. Хотя эта оценка достаточно высокая, но также имеются возможности ее повышения. Итак, максимальное количество баллов набрали следующие факторы: возможность самостоятельно определять методы решения поставленной задачи; комфортные условия труда на рабочем месте; увязка заработной платы с результатами труда; признание и одобрение руководства хорошо выполненной работы.

---

Воспользуемся еще одним методом оценки системы стимулирования персонала на предприятии - проведем функционально-стоимостной анализ.

На заводе СПС ОАО «Нижнекамскнефтехим» система стимулирования персонала выполняет следующие основные функции: эффективная организация оплаты труда; премирования, их удовлетворительный размер; обеспечение социальной эффективности предприятия (социальные льготы, материальная помощь, улучшение жилищных условий работников, ссуды молодым семьям, медицинское обслуживание неработающих пенсионеров, организация досуга работников, оплата санаторно- курортного лечения и т. д.); обеспечение нормальных условий труда в цехах (средства на приборы измерения параметров, средства на спецодежду, средства на организацию экзаменов по технике безопасности и т.п.); организация программ обучения (переобучения) рабочих с целью повышения квалификации.

Анализируя затраты на осуществление данных функций на заводе СПС ОАО «Нижнекамскнефтехим» за 2015-2016гг. можно сделать вывод, что на заводе на оплату труда работников расходуются значительные денежных средств, что свидетельствует о наивысшей степени значимости данной функции. Наименее значимой функцией системы стимулирования является обеспечение нормальных условий труда для работников, несмотря на ежегодное увеличение этих затрат в рассматриваемом периоде.

ОАО «Нижнекамскнефтехим» не имеет перед своими работниками задолженности по заработной плате, что повышает материальную заинтересованность работников. С целью достижения наибольшей эффективности производства, получения наибольшей прибыли и выпуска качественной продукции, соблюдения плановых расходных норм сырья, материалов и энергоресурсов на заводе разработано «Положением о премировании работников завода СПС ОАО «НКНХ».

Далее для оценки экономической эффективности системы премирования мы воспользовались следующими данными предприятия за 2015-2016гг. Выработка на одного рабочего предприятия за год составила в 2015г. 1832,6 тыс. рублей, в 2016г.- 2285,9 тыс. рублей. Получен экономический эффект от изменения выработки одного рабочего на сумму 453,3тыс. рублей, а от всех рабочих завода - 535800,6 тыс. рублей. Затраты на премиальные выплаты в 2016 году составили 167619,6 тыс. рублей на всех рабочих. Тогда абсолютный эффект системы премирования оценивается в размере 368181 тыс. рублей (535800,6 - 167619,6), а относительная ее эффективность равна 3,19 (535800,6/167619,6).Все показатели положительны, следовательно, система премирования на заводе СПС ОАО «Нижнекамскнефтехим» выполняет свою стимулирующую функцию и является эффективной для завода с материальной точки зрения.

---