Файл: Особенности политики развития персонала малых предприятий ..pdf
Добавлен: 26.06.2023
Просмотров: 102
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. Теоретические основы развития персонала организации
1.1. Сущность системы развития персонала
1.2. Характеристика основных элементов системы развития персонала
ГЛАВА 2. Анализ системы развития персонала на малом предприятии ООО «Марси»
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Анализ кадрового состава и его динамики
2.3. Анализ системы развития персонала ООО «Марси»
ГЛАВА 3. Пути совершенствования системы развития персонала на малом предприятии ООО «Марси»
3.1. Рекомендации по совершенствованию системы развития персонала в ООО «Марси»
В целом можно сделать вывод, что предприятие укомплектовано кадрами и происходящие изменения в составе и структуре персонала носят позитивный характер.
Представим возрастную структуру путём группировки (таблица 6). Из данных таблицы 6 видно, что на предприятии наибольшая процентная доля приходится на возрастную группу от 25 до 29 лет, это говорит о том, что исследуемое предприятие отдает предпочтение молодому, перспективному персоналу, желающему обучаться и повышать свою квалификацию.
Таблица 6
Возрастная структура работников в ООО «Марси» (в % к общей численности)
Возраст, лет |
2015 год |
% к общей численности |
От 16 до 24 |
11 |
13,82 |
25-29 |
27 |
36,18 |
30-39 |
18 |
23,40 |
40-49 |
8 |
10,64 |
50-54 |
5 |
6,57 |
55 и старше |
7 |
9,21 |
Итого |
76 |
100 |
Низкую долю представляют лица предпенсионного возраста, на неё приходится наименьший удельный вес.
Уровень квалификации рабочих, определяющих производственный потенциал предприятия, определяется тарифным разрядом, который присваивается каждому рабочему по итогам аттестаций.
Таблица 7
Группировка рабочих по разрядам и работам
Разряд рабочего |
Разряд работы |
Итого рабочих |
|||||
I |
II |
III |
IV |
V |
VI |
||
I |
2 |
1 |
3 |
||||
II |
1 |
1 |
3 |
5 |
|||
III |
1 |
5 |
5 |
2 |
13 |
||
IV |
2 |
7 |
7 |
16 |
|||
V |
1 |
2 |
4 |
4 |
11 |
||
VI |
2 |
5 |
7 |
||||
Итого |
3 |
3 |
11 |
14 |
15 |
9 |
55 |
Таблица 7 показывает, сколько рабочих той или иной квалификации занято выполнением работ соответствующей сложности. Так, из 13 рабочих III разряда 1 выполняет работу II разряда, у 5 рабочих разряд соответствует разряду работ, 5 рабочим поручено выполнение работ IV разряда, а двоим из общего количества рабочих - даже работы V разряда. В то же время 2 рабочих IV и 1 рабочих V разряда выполняют работу III разряда. Такое распределение рабочих по квалификации и разрядам работ может привести, с одной стороны, к дополнительным выплатам заработной платы, с другой - к возможности выпуска бракованной продукции. И в том и другом случае это приведет к росту себестоимости продукции. Совпадение разряда рабочих с разрядом работ в ООО «Марси» наблюдается лишь у 24 рабочих из 55, что составляет 44%. У 9 рабочих выполняемая работа по сложности была ниже квалификации (16%) и у 22 - выше их разряда (40%).
Анализируя полученные данные, следует иметь в виду, что совпадение разряда работ с разрядом рабочих на практике почти невозможно. Но, несмотря на это, необходимо стремиться к тому, чтобы разрыв между ними был минимальным, при условии, что разряд работ должен несколько опережать разряд рабочих, создавая, таким образом, стимулы к повышению квалификации рабочих.
Из данных таблицы 7 можно определить показатели среднего тарифного разряда рабочих и среднего разряда работ, необходимые для анализа и характеристики сводной оценки уровня квалификации рабочих. Для этих целей используются следующие формулы:
Трс = (ΣТр · Чс) : ΣЧ;
Трр = (ΣТрр · Чр) : ΣЧ (1)
где Трс, Трр – средние тарифные разряды соответственно рабочих и работ;
Чс – численность рабочих, имеющих один разряд;
Чр – численность рабочих, выполняющих один разряд работ;
Ч – суммарная численность рабочих.
Средний разряд рабочих равен:
Средний разряд работ составляет:
.
Итак, средний разряд работ (4,12) значительно превышает средний разряд рабочих (3,87), что предполагает необходимость повышения квалификации рабочих.
Число рабочих, которым следует повысить квалификацию, определяется по формуле:
∆Ч = (Трр - Трс)·Ч (2)
Подставляя цифровые значения, получаем, что повысить квалификацию необходимо 14 рабочим: (4,12 - 3,87) · 55 = 14.
Баланс движения персонала за 2015 г. представлен в таблице 8.
Таблица 8
Баланс движения кадров
Категории и группы персонала |
Среднесписочная численность в отчетном периоде, человек |
Поступило за период |
Выбыло за период |
|||||||||
Всего |
В том числе по источникам* |
Всего |
В том числе по направлениям** |
|||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||||
Производственный |
68 |
11 |
7 |
1 |
1 |
2 |
7 |
1 |
- |
2 |
4 |
- |
В том числе рабочие |
55 |
6 |
5 |
1 |
- |
- |
2 |
- |
- |
- |
2 |
- |
Инженерно-технический персонал и служащие |
8 |
3 |
1 |
1 |
1 |
- |
3 |
1 |
- |
- |
2 |
- |
*1 - инициатива предприятия; 2 - направления по трудоустройству; 3 - по окончании учебных заведений; 4 – инициатива работника.
** 1 - физиологический характер; 2 - армия; 3 - учеба; 4 - собственное желание; 5 - нарушение трудовой дисциплины.
В результате анализа данных можно сделать следующие выводы: среди производственного персонала (в том числе рабочих и инженерно-технического персонала) первое место по причинам увольнения занимает собственное желание, это свидетельствует о том, что не удовлетворяются определенные потребности персонала.
Рассчитаем показатели движения кадров на предприятии за отчетный период (таблица 9).
Таблица 9
Показатели движения кадров
Показатели |
Производственный персонал |
В том числе |
|
рабочие |
инженерно-технические работники и служащие |
||
1. Коэффициент приема кадров (Кп = (Чп : Чсп) * 100%) |
1,47 |
10,9 |
37,5 |
2. Коэффициент выбытия (Кв = (Чв :Чсп) * 100%) |
10,29 |
3,63 |
37,5 |
3. Коэффициент стабильности кадров (Кс = 1 – [(Чв+Чп)/Чсп] *100%) |
7,4 |
86 |
24 |
4. Коэффициент текучести (Ктек = (Чв / Чсп) * 100%) |
1,47 |
10,9 |
37,5 |
Как видно из данных таблицы 9, коэффициент стабильности среди рабочих наиболее высок (86). А наибольший коэффициент выбытия среди инженерно-технического персонала 37,5.
Высокий уровень текучести, особенно группы рабочих и специалистов, негативно отражается на издержках производства, приводя к простоям оборудования из-за нехватки рабочих; снижению качества работы и продукции, так как в целом снижается уровень квалификации кадров; росту затрат, связанных с подготовкой специалистов, приемом и увольнением работников; снижению производительности труда в течение периода адаптации новых работников; увеличению срока оплаты труда в связи с выплатой выходных пособий, пособий по безработице, оплате сверхурочных.
2.3. Анализ системы развития персонала ООО «Марси»
В ООО «Марси» специализированная служба по развитию персонала, как и на практически всех малых предприятиях, отсутствует и всеми вопросами, связанными с развитием персонала, занимается специалист отдела кадров.
На предприятии проводится оценка и аттестация персонала для выявления необходимости в обучении на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.
В ООО «Марси» оценка происходит в несколько этапов:
Этап 1 – предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Кандидаты приходят на будущее место работы, где в присутствии своего будущего руководителя и инспектора по кадрам показывают свои умения.
Этап 2 – заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Информация касается прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться.
Этап 3 – интервью. Более 90% решений по отбору претендентов предприятием принимаются на основе итогов беседы. Чаще всего в интервью участвует, по крайней мере, один заместитель руководителя предприятия. Иногда приглашают психологов.
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе, что является неотъемлемым элементом системы развития персонала.
В ООО «Марси» используется целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе.
В ООО «Марси» разработано положение об аттестации персонала предприятия.
С целью обеспечения эффективности работы предприятия в соответствии с приказом №24 от 14 ноября 2015 г. в ООО «Марси» была проведена аттестация работников. Для проведения аттестации были созданы две комиссии: одна – для аттестации руководителей и специалистов, другая – для аттестации рабочих и служащих. Всего в штате ООО «Марси» на дату аттестации состояли 81 чел., прошли аттестацию 80 человек, не прошли по уважительным причинам 1 чел. Соответствуют должности 51 человек. Не соответствуют должности 29 человека.
По руководителям и специалистам не соответствуют должности в администрации 3 человека (таблица 10).
Таблица 10
Причины несоответствия должности руководителей
Должность |
Причина |
Рекомендация |
Мастер сборочного цеха |
Низкие деловые качества |
Повторная аттестация через 3 месяца |
Бухгалтер |
Низкая квалификация |
Повторная аттестация через 3 месяца |
Секретарь |
Низкие деловые качества |
Повторная аттестация через 3 месяца |
У трех специалистов отмечен низкий образовательный уровень. Комиссией рекомендовано его повысить. Рекомендовано перевести мастера сборочного участка на должность старшего контролера. В целом на момент аттестации уровень администрации низкий, управленческое ядро коллектива не сформировано.
По рабочим не соответствуют должности 26 человек (таблица 11). В качестве лучших коллективов следует отметить участок №1. Основная кадровая проблема у рабочих – нехватка квалифицированных наладчиков в подразделении обеспечения. Наряду с этим имеется много квалифицированных рабочих, ответственно относящихся к работе. Высокую оценку получили 17 человек, среднюю - 12 человек. Это говорит о наличии на предприятии сложившегося коллектива.
Таблица 11
Причины несоответствия рабочих
Подразделение |
Не соответствуют |
Причина несоответствия должности |
||
Низкая квалификация |
Низкая дисциплина |
Другая причина |
||
Сборочный цех |
7 |
6 |
1 |
- |
Участок №1 |
4 |
4 |
- |
- |
Участок №2 |
6 |
5 |
- |
1 |
Подразделение обеспечения |
9 |
7 |
2 |
- |
Итого |
26 |
22 |
3 |
1 |