Файл: Управление организационными изменениями (Участие персонала в управлении организационными изменениями).pdf

Введение

Актуальность. Любая организация, не зависимо от формы собственности и отраслевой принадлежности, вынуждена постоянно реагировать на внешние и внутренние «вызовы» или угрозы. Это происходит, потому что современные организации функционируют в сложной, динамичной среде, зачастую с высоким уровнем неопределенности. Это обусловлено, с одной стороны – постоянное совершенствование технологий на базе создания новых материалов (в результате открытий новых законов физики, химии, других фундаментальных исследований) и прочего, постоянное изменение среды функционирования (и не всегда в лучшую сторону), то есть макро- и микроэкономические факторы, начиная от явлений глобализации, продолжая мировыми финансовыми кризисами и заканчивая ростом конкуренции в конкретном сегменте рынка, с другой стороны – изменяются потребности, и квалификация работников, и структура организации не всегда успевает перестраиваться под них. И самое главное проблемное поле – это то, что организация не успевает или не в состоянии перестраиваться под разные типы «вызовов» и проигрывает конкурентам в скорости вводимых изменений, а значит – в борьбе за потребителя.

Соответственно, изменения нужны организации чтобы не «потеряться» в «море» бизнеса, быстро и эффективно реагировать на изменения внешней среды путем непрерывного изменения, совершенствования внутренних технологических управленческих процессов и структуры управления. Именно умение организации своевременно осуществлять изменения, связанные с постоянно меняющейся средой функционирования или, что еще более важно, способность изменять саму среду функционирования «под себя» является важнейшей характеристикой современной организации, которая обеспечивает конкурентоспособность организации и ее способность выживания в средне- и долгосрочной перспективе.

Цели работы – исследовать вопросы управления изменениями в компании.

Задачами работы являются:

1. рассмотреть современные подходы к управлению изменениями в организации;
2. рассмотреть вопросы сопротивления изменениям и выявить способы его преодоления;
3. обосновать необходимость управления изменениями в процессе реализации международных строительных проектов (на примере компании «AESI»;
4. рассмотреть модели и технологии управления изменениями в процессе реализации международных строительных проектов;
5. рассмотреть участие персонала в управлении изменениями в компании «AESI».

---

Предметом исследования является процесс управления изменениями в организации.

Объект исследования – компания «AESI».

Для достижения указанной цели и осуществления поставленных задач использованы следующие методы исследований – теоретический и документальный анализ, структурно-системный, экономико-статистический, и др. методы.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты управления организационными изменениями в организации

1.1. Современные подходы к управлению изменениями и нововведениями в организации

Выявление и анализ различных причин неудач в осуществлении политики и практики управления изменениями в организациях являются ошибки в
осуществлении программы изменений, среди которых особо выделяется неправильное распределение ответственности за осуществление изменений между работниками, а также возложение нагрузки по осуществлению изменений на непропорционально малое количество сотрудников. Для предупреждения и устранения этих ошибок целесообразно применение особого подхода в теории управления, получившего название ревитализации^[1].

Ревитализация (от лат. re... — возобновление и vita — жизнь, дословно:
возвращение жизни) — понятие, используемое в отечественной научной и
практической деятельности, характеризующее процессы восстановления,
оживления, воссоздания. Чаще всего понятие «ревитализация» встречается в медицине, архитектуре и технике, а вот в российской науке менеджмента этот термин не применяется^[2].

В архитектуре понятие «ревитализация» используется для характеристики реконструкции и ремонта. Здание после ревитализации вновь возвращает свое утраченное назначение или приобретает новое^[3]. В технике понятие «ревитализация» применяется характеристике процессов по увеличению ресурса и восстановлению (безразборному ремонту) машин и механизмов. Объектами ревитализации являются смазываемые узлы, которые изнашиваются во время эксплуатации. Их восстановление происходит за счет формирования металлокерамического покрытия на трущихся поверхностях деталей непосредственно во время работы механизма^[4].

---

Согласно подходам зарубежных экономистов и менеджеров с точки зрения управления ревитализация - это процесс фундаментальных изменений в системе управления, включающий трансформацию структуры и стратегии управления^[5]. Ревитализация как управленческое действие предполагает постоянное применение в ходе управления индивидуального творческого потенциала, повышение ответственности управляющих, а также длительное преобразование внутренних и внешних отношений организации, способное повысить корпоративные стандарты организации и изменить ее суть.

Анализ основных факторов, влияющих на эффективность и результативность ревитализации показал, что главным препятствием на пути изменений, как уже отмечалось ранее, является организационная культура. Для управления изменениями в рамках организационной культуры были выделены четыре индикатора, позволяющих судить о текущем состоянии и жизнеспособности организации (см. табл. 1).

Таблица 1

Индикаторы оценки текущего состояния
и жизнеспособности организации^[6]

Индикатор	Отражение
1	2
Власть	Есть ли у служащих уверенность в том, что у них достаточно полномочии для осуществления изменений

Продолжение таблицы 1

1	2
Идентификация	Определение уровня, с которым отождествляет себя индивидуум: профессия, рабочая группа, функциональное подразделение, организация в целом
Конфликт	Определение способа, которым члены организации разрешают конфликты
Обучение	Порядок обучения в организации и его соотнесение с новыми идеями и программой изменений

Эти индикаторы в совокупности отражают достаточно четкую картину
«здоровья» организации и ее готовности к изменениям^[7]. Так, готовая к изменениям и конструктивно реагирующая на них организация характеризуется следующими качественными значениями индикаторов (см. табл. 2) ^[8].

Таблица 2

Качественные значения индикаторов оценки жизнеспособности
организации с точки зрения принятия изменений^[9]

---

Индикатор	Организация приемлет изменения	Организация не приемлет изменения
Власть	Сотрудники уверенны в том, что каждый из них способен повлиять на процессы, происходящие в организации	Сотрудники не уверенны в своей способности повлиять на процессы, происходящие в организации
Идентификация	Сотрудники отождествляют себя с организацией в целом	Каждый руководитель, а также сотрудники отождествляют себя со своим структурным подразделением, рассматривают только проблемы своего подразделения, не учитывают интересы организации в целом
Конфликт	Разрешаются конструктивно, еще до того, как станут помехой в работе	Разрешаются путем уступок и соглашений, инициативность не поощряется
Обучение	Организация является открытой, способной к обучению системой, смело применяющей метод проб и ошибок	Организация отказывается воспринимать критику со стороны. Обучение персонала проводится внутри организации, приток свежий идей ограничен

Как видно из табл. 2, оценка качественных значений индикаторов текущего состояния и жизнеспособности организации позволяет достаточно надежно определить степень готовности системы управления организацией, а также ее организационной культуры к внедрению изменений^[10].

Для управления изменениями в рамках процесса ревитализации необходимо, в первую очередь, обеспечить следующие условия (см.рис. 1)^[11].

Рисунок 1 - Условия и основные факторы ревитализации^[12]

На рис. 1 представлены три основных условия успешной реализации
программы ревитализации, а также ключевые мероприятия в рамках комплекса институционально-организационных изменений, обеспечивающих соблюдение этих условий^[13].

Во-первых, необходимо активное включение в программу изменений
как можно большего числа сотрудников организации^[14]. В свою очередь это
предполагает несколько обязательных действий - точнее комплекса взаимосвязанных мероприятий^[15]. Прежде всего, требуется предварительная и тщательная подготовка организации к изменениям, которая включает формирование у менеджеров и сотрудников всех уровней чувства причастности к происходящим изменениям, приверженности общим целям. Также же огромное значение имеют программы нематериального стимулирования инициативности работников, чего можно добиться, например, с помощью тренингов, соответствующего обучения. Наконец, еще одним важным и эффективным мероприятием в рамках действий по активному вовлечению сотрудников в процесс изменений является делегирование полномочий^[16].

---

Во-вторых, необходимо формирование в организации новых подходов
к управлению изменениями и лидерству. Современные условия управления, характеризующиеся все более возрастающим объемом и скоростью распространения информации, а также все более ускоряющимся ее устареванием, уже не позволяют осуществлять все решения строго по командной цепочке. Суть нового подхода к управлению состоит в том, чтобы передавать полномочия по определению целей, программы действий, а также право принимать оперативные решения от высшего руководства на самый нижний из возможных уровень управления. Менеджеры на местах, наиболее близкие к точкам возможного возникновения проблемы, как правило, могут отреагировать на изменения значительно быстрее, а также принять более качественные и эффективные решения^[17].

В-третьих, необходимо внесение изменений в организационную культуру. Это предполагает объективное изменение способов мышления сотрудников, поведение и отношения людей. Однако, в ситуации, когда организации необходимо изменить весь комплекс институционально-организационной структуры, нужно постоянно помнить, что такие изменения не должны ухудшать результаты работы в сфере основной деятельности, иначе люди потеряют веру в успех и вся программа изменений потерпит неудачу^[18].

Для успешного внесения изменений в организационную культуру современная практика менеджмента предлагает использование метода группового тренинга. Для этого из сотрудников различных функциональных подразделений и разных уровней иерархии формируется специальная группа, перед которой ставится некая (преимущественно учебная) задача, тем не менее, обладающая высоким уровнем сложности^[19]. При правильном выполнении всех условий тренинга, обсуждение проблемы должно привести к появлению нового восприятия ситуации всеми членами группы, к повышению открытости в поведении и взаимодействии участников тренинга. При этом нужно постоянно помнить, что конечной целью тренинга является процесс коммуникаций, позволяющий людям приобрести новые навыки мышления и способы их применения, а не правильное решение учебной задачи. Поэтому в процессе тренинга необходимо избегать критики, а оценка результата не является целью тренинга^[20].

---