Файл: Управление организационными изменениями (Участие персонала в управлении организационными изменениями).pdf

1. региональных, связанных с социально-политическими особенностями и представлениями о необходимости строительства, подходах к застройке территорий, параметрами зданий и сооружений, требованиями потребителя к различным типам недвижимости, формированием государственных и социально-экономических потребностей;

2. организационно-производственных, связанных с особенностями местного ресурсного рынка и возможными организационными схемами реализации проекта,

3. экономических, связанных с особенностями и приемлемыми экономическими схемами и механизмами реализации проекта в условиях специфически высокой изменчивости и неопределенности внешних и внутренних воздействующих факторов.

2.2. Модели и технологии управления изменениями и нововведениями в процессе реализации международных

строительных проектов

Выбор моделей и технологий управления изменениями определяется приспособленностью проекта к изменениям или его инновационной восприимчивостью, которая непосредственно связана с тем, насколько продуманы в организационно-экономических механизмах реализации проекта потенциальные возможности изменений и развития всех его подсистем.

Изучение и прогнозирование жизненного цикла крупного и международного проекта с этой точки зрения методологически близко к генезису как методу исследования. Генезис проекта акцентирует внимание на его будущем, рассматривает проект как развивающуюся систему, все характеристики которой обусловлены причинно-следственными взаимосвязями и адекватны изменяющимся условиям внешней среды. Обоснование решений методами организационно-технологического генезиса - необходимое условие приспособленности проекта к изменениям, его инновационной восприимчивости и эффективности внедрения инноваций. Для этого используются новые динамические классы моделей, а традиционная познавательная схема дополняется упреждающим учетом встречных информационных потоков и обратных связей, основанным на прогнозировании на прединвестиционных стадиях проекта закономерностей и параметров его жизненного цикла

Исследование возможностей и способов управления изменениями проекта, внедрения будущих инноваций и следующих за этим изменений строительных и эксплуатационных требований к сооружению позволяет строительным системам адекватно отражать технологические и организационные инновации и, тем самым, повышает адаптационный ресурс проекта.

---

Рассматривая проект с позиций максимального стратегического горизонта планирования, целесообразно ввести понятия приспособленность проекта к изменениям или его инновационная восприимчивость и адаптационный ресурс проекта, составляющие результат изучения и прогнозирования жизненного цикла проекта с точки зрения потенциальных возможностей изменений и развития всех подсистем проекта (рис. 2).

Рисунок 2 – Взаимосвязь управления изменениями проекта с
его инновационной восприимчивостью и адаптационным ресурсом

Адаптационный ресурс определяется потенциальной возможностью развития конструктивных и инженерных подсистем проекта на основе принципов технологичности строительной части объекта (пассивная часть основных фондов), инновационная восприимчивость проекта - потенциальной готовностью к реинжинирингу всех организационных процессов производственно-технологической части проекта (активная часть основных фондов). Высокая инновационная восприимчивость и адаптационный ресурс проекта - это возможности управления изменениями проекта в течение жизненного цикла не только путем улучшения существующей системы, но и конструированием принципиально новой, не наследующей отрицательных генетических черт нынешней. Именно они определяют доступный проектный потенциал управления изменениями и развитием всех конструктивных, инженерно-технологических и организационных подсистем проекта.

В генетическом подходе к построению модели управления изменениями крупного и сложного международного проекта строительства необходимо исходить из структуры потенциально возможных изменений и инноваций. Структурирование подсистем (предметных областей) изменений проекта позволяет определить временные, стоимостные и организационные параметры изменений, зависящие от специфики инновации, масштаба и конкретных условий инфраструктуры, стратегии жизненного цикла проекта, а также обусловленные отраслевой спецификой необходимые усилия стратегии опережения в использовании инноваций в строительстве. Могут быть выделены следующие предметные области, составляющие модель управления изменениями международного инвестиционно-строительного проекта: организация строительного производства; технология основных производств; инженерно-экологические разработки; строительные материалы и конструкции; методы расчета конструкций; архитектурно-планировочные решения; технологии строительства; информатизация проекта.

---

Анализ организационных принципов внедрения изменений в проект позволяет разрабатывать технологии и модели управления изменениями проекта, наиболее приемлемые в условиях существующих ограничений. В международной экономике выбор моделей и методов управления изменениями определяется в первую очередь инвестиционным климатом в части внедрения
инноваций. В рамках инвестиционно-строительного цикла через инвестиционный комплекс осуществляется материализация всех социальных и технологических нововведений (инноваций), что связано с интегральным характером строительной деятельности, потребляющей продукцию практически всех отраслей, зависящих, в свою очередь, от строительства. Именно инвестиции внедряют новации, превращая их в инновации, а затем и материализуя в конкретных технологиях и объектах строительства.

Строительство самым тесным образом связано со всеми отраслями экономики. При этом современная постиндустриальная экономика, и инвестиционно-строительная сфера в том числе, основаны на всеобъемлющем и непрерывном инновационном развитии, для которого главным ресурсом являются информация и знания. Формируется качественно новая модель
воспроизводства, которая опирается на развитие и совершенствование технологий. Инновационные процессы буквально пронизывают экономику, сокращая цикл освоения и производства продукции. Отсюда естественным образом выделяются основные механизмы управления инновационными изменениями:

1. направление инноваций в те отрасли, которые составляют опору развития общества;

2. создание в них благоприятного инновационного климата за счет оптимизации территориальных и экономических факторов.

Международный опыт подтверждает, что широкое применение инноваций на практике, использование новых разработок и технологий требует специальных исследований организационных и экономических механизмов внедрения инноваций. При динамичном появлении инноваций, непосредственным образом влияющих на все функциональные подсистемы проекта, подобные исследования необходимы для того, чтобы обеспечить эффективность и технологичность управления инновационными изменениями. Очевидно, что модели управления изменениями, хорошо обоснованные под специфику проекта, позволяют свести период реализации изменения или инновации к минимуму.

Во всём мире модели и механизмы управления инновационными изменениями рассматриваются как необходимое условие дальнейшего развития страны в целом, в связи с чем, получают значительное государственное стимулирование и поддержку. Широко распространены такие формы государственной поддержки инновационных изменений, как прямое финансирование; предоставление внедренческим предприятиям беспроцентных банковских ссуд; создание венчурных инновационных фондов, пользующихся значительными налоговыми льготами; снижение государственных патентных пошлин для индивидуальных изобретателей; отсрочка уплаты патентных пошлин по ресурсосберегающим технологиям; право на ускоренную
амортизацию оборудования. Главной проблемой управления инновационными изменениями обычно является обеспечение инвестирования. Научно-технические программы инвестируются из бюджета, внебюджетных источников, по смешанной схеме или одновременно из обоих источников. Чем лучше проработана инновационная программа, тем большая её часть финансируется из внебюджетных источников. Инвесторы международных проектов, негосударственные организации, вкладывая дополнительные средства в инновационные изменения, рассчитывают, в отличие от государства, в первую очередь, на возврат средств и на получение большей прибыли в дальнейшем. Зарубежный опыт показывает, что источниками средств может быть самый широкий круг участников инвестиционного рынка, заинтересованных в результатах проекта. Во многих странах просматривается общая тенденция: если крупный международный проект признаётся актуальным на общегосударственном уровне, то гарантии и участие государства в реализации проекта увеличивается. Финансовые инструменты разрабатываются с учётом повышенного риска потери средств, вложенных в инновационные изменения. Схемы разработки и внедрения инноваций, аналогичные государственным программам и предусматривающие повышенный финансовый риск, часто используются также крупными международными инвестиционно-строительными и девелоперскими корпорациями, лидирующими в отрасли.

---

2.3. Участие персонала в управлении организационными изменениями

Нами была поставлена цель изучить поведение различных групп работников компании «AESI» в процессе внедрения изменений в организации и их влияние на эффективность результатов данного процесса.

Нами были выдвинуты следующие гипотезы:

1. любые изменения могут быть успешны лишь в том случае, когда
организация целиком принимает участие в их осуществлении;

2. для достижения максимального эффекта при осуществлении изменений в организации каждый ее член должен выполнять определенный набор операций.

Проверка гипотез предполагает выделение отдельных групп среди сотрудников организации на основе различных критериев. Одна из классификаций персонала в процессе изменений была использована Rosabeth Moss Kanter в своей работе «The Challenge of Organizational Change». Она разделила персонал на 3 категории: Change Strategists. Change Implementers и Change Recipients.

Change Strategists (CS) закладывают фундамент для изменений и формируют общее видение. Они выстраивают взаимосвязи между организацией и ее окружением (позицией на рынке, заинтересованными лицами), что придает организации индивидуальность.

Change Implementers (CI) способствуют формированию видения, осуществляют координацию между элементами организации и отношениями между людьми, которые придают организации ее внутреннюю форму и культуру; специализируются на внутреннем развитии организации.

Change Recipients (CR) принимают или не принимают разработанный план изменений. Их реакция определяет, готова ли группа оказывать поддержку проводимым изменениям или же против, приживутся нововведения или результатом станет полный хаос и снижение эффективности деятельности организации в целом. Они фактически придают желаемым изменениям окончательную формуй устойчивое развитие.

Если же представители первых двух категорий это не учитывают, то последствия проводимых мероприятий могут быть непредсказуемыми.

Подобное разделение всех членов организации на 3 категории – это, конечно, своего рода упрощение, так как роли частично совпадают, и каждый человек в организации может выполнять каждую из этих ролей в зависимости от стадии процесса изменений. Но, тем не менее, эти действующие лица связаны с фазами идеального процесса изменений, каждая группа так или иначе осуществляет мероприятия, которые сопровождают процесс изменений.

---

CS обычно представлены меньшинством сотрудников. CI основывают
большую группу, и наиболее широко представлены CR. Обратимся подробнее к каждой из этих групп.

В процессе исследования на основе анализа литературных источников и
опыта практической деятельности российских и зарубежных предприятий,
были выделены основные принципы подхода, последовательность этапов и
их методологическое обеспечение.

Подход основывается на следующих принципах: 1) процессный подход; 2) системный подход; 3) риск-менеджмент; 4) структурный анализ; 5) менеджмент изменений; 6) аудит.

Change strategists: ответственны за необходимость изменений; создают видение желаемого результата; решают, какие изменения реально осуществимы и кто будет их поддерживать и финансировать; оценивают его влияние внутреннего и внешнего окружения на изменения.

Генеральный директор, высшее руководство и консультанты компании «AESI» - это change strategists. Они занимаются широким спектром вопросов, относящихся к ресурсам, которые потребуются для осуществления их идей изменений, изучают сигналы извне и воспринимаемое воздействие на изменения. Обладая общим представлением об организации, они стремятся управлять ее потенциальными возможностями. В качестве инициаторов и основателей концепции изменений на CS возлагается максимальная ответственность за дальнейшее развитие компании. Так как они осознали необходимость изменений, появился примерный план внедрения и стимул к проведению изменений, остановиться на этом, значит, подвергнуть организацию возможным потерям (доли рынка, прибыли, рентабельности выпускаемой продукции). Следовательно, благоприятным исходом в этом случае будет - «заставить» других обратить внимание на проблемы и развивать или модифицировать план изменений.

В то время как CS могут легко воздействовать на организационную
структуру компании и распределение ее ресурсов, более сложно для них
влиять на культуру и на личности. Это более свойственно для CI и CR.

Change Implem enters: осуществляют оперативное управление процессом изменений; связаны с внутренней средой организации, с координацией и организационной культурой; обычно назначаются на эту роль и получают от CS право на проведение изменений.

В зависимости от общего видения, сформированного CS. CI могут либо развивать план осуществления, либо контролировать процесс в рамках программы, переданной им Change Strategists. CI должны соответствовать требованиям, предъявляемым к ним со стороны CS, но, в тоже время, они стараются заслужить доверие сотрудников более низших уровней.

---