Файл: Анализ маркетинговой среды предприятия. SWOT-анализ.pdf

2) конкурентоспособность оценивается в конкретных целевых сегментах;

3) конкурентоспособное предприятие способно не просто удовлетворять, а предвосхищать потребности целевых групп;

4) конкурентоспособность объединяет в себе два принципиально значимых показателя: конкурентоспособность продукции и конкурентный потенциал организации;

5) определяет особенности измерения конкурентоспособности компании посредством синтеза двух составляющих: конкурентоспособности продукции и конкурентного потенциала организации;

6) указывает на то, что конкурентоспособное предприятие должно развивать и адаптировать свои бизнес-процессы, чтобы соответствовать необходимому уровню;

7) показывает, что конкурентоспособное предприятие должно учитывать экологические последствия своей деятельности [17, с. 834].

Конкурентоспособность характеризует силу и деятельность предприятия на конкурентоспособном рынке, а также его способность вовремя адаптироваться к меняющимся условиям рыночной конкуренции. Изучение различных точек зрения о понятии «конкурентоспособность» показывает, что по исследуемой теме нет единого взгляда различных авторов.

Конкурентоспособностью обладают те предприятия, которые эффективно функционируют на рынке и предоставляют потребителю конкурентоспособные товары и услуги.

Современное толкование термина «конкурентоспособность» как многофакторного процесса реализации конкурентных отношений предполагает важнейшее условие его осуществления – управление конкурентоспособностью предприятия.

1.2. Подходы и методы управления конкурентоспособностью продукции

По мнению многих авторов, в настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки эффективности управления конкурентоспособности предприятия. Интенсивные изменения внешней среды отечественных предприятий вызывают появление новых методов и подходов к управлению конкурентоспособностью. Однако каждая методика имеет ограничения по применению. Поэтому их необходимо адаптировать к условиям конкретного предприятия.

В настоящее время остается актуальным вопрос управления конкурентоспособностью, поскольку не существует единого взгляда отечественных и зарубежных исследователей относительно понимания сущности и приоритетов этого процесса. В частности, С.Р. Мечитов считает, что управление конкурентоспособностью – это деятельность, направленная на формирование ряда управленческих решений, которые должны ориентироваться на противостояние возможным внешним воздействиям для достижения лидерства, согласно поставленным стратегическим задачам [16, с. 83]. Однако, Т.Ф. Рябова справедливо указывает на недостатки такого понимания, а именно: ориентация только на внешнее воздействие, ограничивающее реализацию идей ресурсного подхода к управлению конкурентоспособностью, сосредоточение на достижении предприятием лидерских предприятия [25, с. 49].

Н.Н. Тренев под управлением конкурентоспособностью понимают те аспекты выполнения общих функций управления, которые определяют политику в области создания и реализации конкурентоспособных товаров. Цели и ответственность в данной сфере деятельности реализуются с помощью таких средств, как планирование, оперативное управление, обеспечение и повышение в рамках определенной системы конкурентоспособности [30, с. 131]. По мнению Е.В. Романевой, данное определение упрощает понимание проблемы, ограничивает возможности формирования системы управления на инновационных принципах, оставляя без внимания бизнес - процесс как основной объект управленческого воздействия [23, с. 59].

Л.А. Журавлева называет управление конкурентоспособностью конкретной функцией менеджмента, реализуемой через выполнение общих функций с целью поддержания и повышения конкурентоспособности предприятия и его товаров, которые являются составными единой системы [8, с. 85]. Г.П. Бутко считает, что это определение обобщает специфику функционирования системы управления конкурентоспособностью предприятия различных отраслей экономики. По ее мнению, под управлением конкурентоспособностью предприятия, следует понимать процесс, который представляет собой функцию менеджмента, что целенаправленно воздействует на текущий и будущий уровень конкурентоспособности по сравнению с предприятиями, выпускающими аналогичную продукцию [5, с. 65].

В свою очередь Л.Н. Депутатова, рассматривая процесс управления конкурентоспособностью, акцентирует внимание на управлении в контексте инновационного развития при согласовании маркетингового и ресурсного подходов [6, c. 250]. Наращивание инновационного ресурса предприятия необходимо рассматривать как основную задачу системы управления его конкурентоспособностью, а ключевыми аспектами разработки успешных стратегий конкуренции должны быть:

- при формировании цели – ориентация на производство продукции, созданной на основе имеющихся и вновь приобретенных знаний, а также на инновациях, заимствованных извне;

- при определении рынка – ориентация на глобальные, транснациональные и меганациональные рынки, а также прогнозирование и формирование новых потребностей;

- при определении правил конкуренции – отказ от рационального типа поведения и ориентация на формирование нестандартных решений;

- при определении стратегических ориентиров – сочетание стратегических прогнозов создания новых рынков и формирование новых потребностей с переходом к использованию краткосрочных (оптимально – трехлетних) вероятностных сценариев;

- при формировании ресурсов – переориентация с приоритета физического и финансового капитала на приоритет интеллектуального капитала и знаний, а также создание сети знаний [14, с. 714].

На сегодняшний день в теории управления выделяются четыре уровня конкурентоспособности [3, с. 403]. Каждому из них соответствуют определенные подходы к организации маркетинга и управления.

При первом уровне конкурентоспособности менеджеры предприятий рассматривают фактор управления как «внутренне нейтральный», т. е. так как регулярный менеджмент был поставлен ранее, то на конкурентоспособность управление не оказывает влияния. Для таких менеджеров первоочередной задачей является выпуск продукции, они не уделяют должного внимания конкурентам. Такой подход может принести предприятию успех, если оно сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Большинство российских предприятий независимо от масштабов бизнеса находятся именно на этом уровне конкурентоспособности. Характерные черты российских предприятий первого уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

– маркетинг является более важной функцией управления, чем все остальные;

– приверженность примитивной ценовой конкуренции;

– недостаточно внимания уделяется вопросам управления персоналом, а именно квалификации и мотивации наемных работников;

– непонимание роли фактора управления в целом. Совершенствование форм и методов управления, структур и систем является невостребованным.

Предприятия второго уровня конкурентоспособности стремятся построить управленческие и торгово-производственные системы «внешне нейтральными». Следовательно, такие предприятия должны максимально соответствовать стандартам, которые установили их конкуренты на определенном рынке. Предприятия второго уровня ориентируются на рыночных лидеров: стремятся максимально заимствовать технологии, технические приемы, приобретать полуфабрикаты, сырье, материалы и комплектующие изделия у тех же поставщиков, что и основные конкуренты.

Отличительные черты предприятий третьего уровня конкурентоспособности [14, с. 175]:

– приоритет отдается запросам и нуждам потребителей, внимание уделено больше маркетингу, нацеленному на потребителя;

– на развитие маркетинга сориентированы все другие подразделения предприятия;

– незначительная популяция российских предприятий, которые действительно достигли такого уровня конкурентоспособности;

– любые изменения в области производства и реализации товаров (услуг), инновации осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в поддержании их конечными потребителями.

Успех в конкурентной борьбе зависит не столько от торгово-производственной подсистемы, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле. Эффективность торгово-производственных систем определяется внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).

Предприятия четвертого уровня конкурентоспособности оказываются впереди конкурентов в долгосрочной перспективе. Они готовы составить конкуренцию любому участнику мирового рынка в различных аспектах производства, торговли или управления. Только с учетом результатов изучения рынка здесь осуществляются любые изменения в организации производства, управлении.

Содержание управления конкурентоспособностью предприятия как научной категории проявляется в реализации следующих внутренних взаимосвязей [5, c. 66]:

1. Выделение соответствующих направлений обеспечения конкурентоспособности предприятия (обеспечение внешней (маркетинговой) и внутренней (ресурсной) конкурентоспособности предприятия).

2. Выделение таких уровней управления конкурентоспособностью, как стратегический, тактический и текущий (оперативный).

Таким образом, проблема конкурентоспособности носит универсальный характер. Ныне она затрагивает практически все страны мира, всех товаропроизводителей.

1.3. Оценка конкурентной стратегии развития организации и методы ее анализа

Отметим, что конкурентная стратегия предприятия не только является частью товарно-рыночной стратегии, но и используется при реализации других стратегий.

Так, Зонин Н.А., Кашпаров Д.В. при определении конкурентной стратегии выделяют такие ее направления, как стратегии товарно-рыночного инвестирования, предложение потребительской ценности, активы и компетенции, функциональные стратегии и программы [7, с. 8]. Считаем, что данное определение больше относится к общей стратегии предприятия, а не к конкурентной стратегии, поскольку в него включены и финансово-инвестиционная, и ресурсно-рыночная стратегии, и стратегия управления.

Г.П. Бутко, П.П. Корсунов отождествляют конкурентную стратегию с позиционированием бизнеса, способствующим увеличению его потенциала до максимума и являющимся его основным отличием от конкурентов. Далее определяется цель конкурентной стратегии, заключающаяся в этичности отношений между конкурентами, а также достижении конкурентного преимущества на рынке, что создает тем самым среду лояльных покупателей [3, с. 66].

С.М. Крымов под конкурентной стратегией понимала комплекс научно разработанных методических и управленческих решений, предусматривающих оптимальное удовлетворение потенциальных потребителей за счет завоевания лидирующих позиций на целевом рынке. Все это обеспечивается благодаря сформированным значительным конкурентным преимуществам [9, с. 550].

Конкурентная стратегия – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ стратегической единицы бизнеса.

Существует несколько эталонных стратегий.

Во-первых, типология стратегий по М. Портеру. Майкл Портер выделил три основные стратегии, имеющие универсальный характер: 1) преимущество в издержках; 2) дифференциация; 3) фокусирование. М. Портер предложил типологию конкурентных стратегий на основе масштаба рынка и направлении приложения усилий организации: по минимизации издержек или по выпуску уникальной продукции, что позволяет устанавливать более высокие цены.

Комбинации этих предпочтений дает возможность выделить четыре типа стратегий: лидерства по издержкам; дифференциации; фокусирования на издержках; фокусирования на дифференциации [1, c. 62].

Во-вторых, типология стратегий по А. Томпсону и А. Стрикленду. Позже А. Томпсон и А. Стрикленд разработали иную модель классификации стратегий конкуренции: стратегия лидерства по издержкам; стратегия широкой дифференциации; стратегия оптимальных издержек; сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках; сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции.

В-третьих, стратегия стабильности, роста и сокращения предложена Э. Уткиным: стратегия стабильности; стратегия роста; стратегия сокращения.

В-четвертых, типология общих стратегий по факторам, влияющим на ее разработку. На ее формирование влияют пять групп факторов: выражение воли руководства; реализация коллектива; рациональное управление; построение конкурентных преимуществ; отношения с окружающей средой.

В-пятых, типология стратегий по Н. Треневу основана на специфике роста организации и включает следующие стратегии: стратегия слабого роста; стратегия ухода; стратегия сильного роста [19, c. 41].

В-шестых, типология, основанная на компетентном / ресурсном подходе, предложенная А.М. Спириной (стержневые компетенции): обеспечить компании проникновение на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках; повысить значимость продукта; иметь свойства, которых нет у конкурентов [18, c. 145].