Файл: "Офис упра­вления проектами: фун­кции, структура, особ­енности формирования".pdf

Обоснование потребности улучшения городской среды Омска. Вопросы качества городской среды актуальны сегодня для всех городов, для города Омска эти вопросы стоят особенно остро. Проблемы городской среды для Омска носят комплексный характер, обу­словливают друг друга. К проблемам Омской городской среды можно отнести следующие: недостаточный уровень развития инфраструк­туры города - транспортной, коммунальной, инженерной; низкая доступность жилья; нека­чественное медицинское обслуживание; алко­голизм и наркомания; негативная экологиче­ская ситуация и связанные с ней заболевания населения. Можно отметить, что, несмотря на специфику городской среды Омска, выде­ленные проблемы в целом являются типичны­ми для промышленных провинциальных го­родов России.

Данный комплекс проблем требует реше­ния. Но для решения необходимы ресурсы.

Есть ли ресурсы у населения? Очевидно, что их не хватает. По уровню валового регио­нального продукта на душу населения и по уровню доходов населения Омская область отстает от среднероссийского уровня. Сред­недушевые доходы по Российской Федера­ции в 2014 г. составили 27 765,7 руб. в месяц. В 2015 г. в Омской области среднедушевые де­нежные доходы составили 24 060,2 руб. в ме­сяц, что даже немного выше аналогичного по­казателя по Сибирскому федеральному округу в целом (21 490,4 руб.). Для сравнения, сред­недушевые денежные доходы в Москве - 54 504,3 руб. в месяц, в Санкт-Петербурге - 34 724,4. Низкие доходы населения приво­дят к тому, что население не может себя обес­печить жильем. При нехватке хорошо оплачи­ваемых рабочих мест низкие доходы связаны с алкоголизмом и наркоманией.

Есть ли ресурсы для решения проблем го­родской среды у администрации города? Для Омской области характерен хронический де­фицит консолидированного бюджета, что в свою очередь приводит к росту долговых обя­зательств. Государственный долг Омской об­ласти в 2011 г. составлял 34 % к налоговым и неналоговым доходам консолидированного бюджета Омской области. На 2015 г. фак­тические доходы местного бюджета города Омска составили 15 440 млн руб. Среднеду­шевые доходы бюджета города Омска соста­вили 13 152 руб./чел. в год. Указанные цифры во многом объясняют, почему администрация города не в силах решить проблемы городской среды собственными силами - на решение про­блем просто не хватает бюджета. Нет средств ни на масштабный ремонт изношенной город­ской инфраструктуры, ни на создание здоровой экологической среды, ни на обеспечение каче­ственного и доступного медицинского обслу­живания.

Для сравнения, в 2014 г. доходы бюджета Москвы - 1 552 944,3 млн руб., Санкт-Петер­бурга - 379 892,1, Севастополя - 27 705,5 млн руб. Официальная численность населения Мо­сквы в 2014 г. - 12 197 тыс. чел., Санкт-Петер­бурга - 5 192 тыс. чел., Севастополя - 399 тыс. чел. Соответственно, в 2014 г. среднедуше­вые доходы бюджета составили в Москве - 127 320 руб., в Санкт-Петербурге - 73 168 руб., в Севастополе - 69 436 руб. Конечно, не совсем корректно сравнивать статистические показатели города Омска и городов федераль­ного значения, к которым относятся Москва, Санкт-Петербург и Севастополь, но данное сравнение наглядно показывает, что у админи­страции города не хватает ресурсов для реше­ния проблем городской среды.

Когда у населения и администрации не хватает средств для решения проблем город­ской среды, естественно развиваются процес­сы миграции населения и, соответственно, от­ток трудоспособного населения в более бла­гополучные регионы.

Итак, проблемы Омской городской среды сложно решить административным путем и почти невозможно решить в одиночку, но еще одним способом решения является объедине­ние усилий людей на некоммерческой основе.

По данным администрации города Омска, по состоянию на 1 января 2016 г. в Омской об­ласти зарегистрировано более 2 700 некоммер­ческих организаций, в том числе 2 367 обще­ственных организаций; 68 национально-куль­турных автономий; 278 религиозных органи­заций; 58 региональных отделений политиче­ских партий. Некоммерческие организации преследуют свои цели - благотворительные, культурные, социальные, образовательные, на­учные, развития физической культуры и спор­та, охраны здоровья граждан и др.. Их дея­тельность вносит определенный вклад в улуч­шение городской среды, но пока этот вклад не столь велик, как это необходимо. По данным Центра исследований гражданского общества и некоммерческого сектора Высшей школы экономики, на 2009 г. в некоммерческом сек­торе в России было занято около 1 % трудо­способного населения. Для сравнения, в англо­саксонских странах - около 9 %, в скандинав­ских - около 8 % [5, С. 82].

На решение проблем городской среды направлена также деятельность волонтерских центров города Омска, среди которых волон­терский центр «Дача Онегина - Омское моло­дежное пространство» (более 6 тыс. участни­ков в социальных сетях), волонтерский центр ОмГУПС (более 1,3 тыс. участников), волон­терский центр СибАДИ (около 600 участни­ков). Волонтерские центры и их опыт интерес­ны тем, что для решения проблем городской среды они активно привлекают молодежь, раз­вивают инициативы, идущие от населения. Во­лонтерские центры своим примером показы­вают, что даже в условиях отсутствия у города необходимого бюджета и низкой социальной активности населения можно искать и нахо­дить пути решения проблем городской среды и социального развития региона.

Системный и комплексный характер про­блем города Омска и наличие петель положи­тельной обратной связи, вызывающих их взаи- моусиление, обусловили потребность в разра­ботке системного решения. В результате авто­рами выдвинута новая научная идея создания в городе Омске офиса управления проектами улучшения городской среды с целью форми­рования условий для эффективного диалога и взаимодействия власти и населения на базе проектной площадки, организованной профес­сионалами в управлении проектами. Уникаль­ность идеи заключается в разработке новой бизнес-модели такого офиса. В работе проф.

Дитхелм Г. убедительно доказано, что в ус­ловиях, когда бизнес-среда слабо предсказуе­ма и динамична, ключевым фактором успеха становятся не столько технологические ноу- хау, сколько инновационные бизнес-модели, основанные на переносе успешных бизнес- моделей в новые условия и (или) интеграции нескольких успешных бизнес-моделей и их элементов [3, С. 105].

Авторы исходят из предпосылки, что ин­теграция и адаптация хорошо зарекомендовав­ших себя трех моделей: 1) проектно-ориенти­рованного управления, 2) самоорганизации и краудсорсинга и 3) управления изменениями - позволит сформировать офис управления про­ектами в городе Омске, который будет созда­вать условия для улучшения городской среды.

2.2 Результаты изучения опыта разработки и внедрения офиса управления проектами

В современных ус­ловиях высокой неопределенности проектно­ориентированное управление является одним из наиболее эффективных решений как для компаний, так и органов государственной вла­сти, стремящихся решать комплексные про­блемы организации и успевать за быстрыми изменениями во внешней среде, появлением новых технологий и инноваций. Возникающая вследствие такого подхода к управлению про­ектами и программами проектно-ориентиро­ванная организация способна успешно справ­ляться с глобальной неопределенностью, аг­рессивной внешней средой и сокращением сроков жизненного цикла технологий и про­дуктов. Подобный подход позволяет интегри­ровать результаты деятельности отдельных проектов и программ в рамках единого курса, формируя стратегические портфели проектов и программ. Неотъемлемым компонентом про­ектно-ориентированной организации стано­вится офис управления проектами (проектный офис, Project Management Office).

Согласно PMBOK, офис управления про­ектами представляет собой организационную структуру, призванную стандартизировать про­цессы управления проектами и способствовать обмену ресурсами, методологиями, инструмен­тами и методами [7].

Состав и содержание функций офиса за­висит от его статуса в компании, уровня раз­витости проектной деятельности, количества реализуемых проектов, жесткости проектных ограничений и пр. На практике сфера ответст­венности офиса управления проектами может заключаться как в оказании поддержки в управ­лении проектами, так и собственно включать в себя руководство проектами. Чаще всего в функции офиса управления проектами вклю­чают оптимизацию управления ресурсами; раз­работку методологии, лучших практик и стан­дартов управления проектами, включая разра­ботку политик, процедур, шаблонов проекта и другой документации; коучинг, наставничест­во и обучение в области управления проекта­ми; мониторинг соответствия стандартам и про­цедурам управления проектами; координацию усилий и ресурсов между проектами [8, С. 11]. Не­смотря на то, что в теории выделяют, как пра­вило, три типа проектных офисов - поддержи­вающий (консультирует в области управления проектами, разрабатывает шаблоны, анализи­рует лучшие практики, проводит обучение), контролирующий (предоставляет поддержку и требует соответствия требованиям с помо­щью различных средств), руководящий (непо­средственно управляет проектами) [7, С. 110], в практике работы компаний была обнаружена целая палитра возможных конфигураций офи­сов: офис подразделения (департамента, биз­нес-единицы), офис управления отдельным проектом (программой), офис поддержки про­ектов, офис управления проектами компании (стратегический, глобальный, портфельный), центр совершенства (компетенций). Неза­висимо от типа проектного офиса, важнейшая роль офиса управления проектами видится в способствовании достижения стратегических целей компании [12, С. 106].

Исследование лучших практик организа­ции офисов управления проектами, проведен­ные Project Management Institute, Forrester Consulting, Boston Consulting Group, позволили выделить следующие ключевые функции успешных офисов:

-развитие корневых компетенций компа­нии посредством культивирования совершен­ства в управлении проектами, программами, портфелями, а также стимулирования развития талантов и способностей в организации, таких как лидерство, стратегический, операционный и бизнес-менеджмент;

-фокусирование на критически значимых для бизнеса инициативах, предоставляя руко­водителям бизнеса полную своевременную ин­формацию о достижении целей проектов, про­грамм, портфелей, прогнозируя и моделируя возможные сценарии развития;

-разработка и внедрение «умных» (smart) и простых стандартизированных процессов управления проектами, программами, портфе­лями, позволяющих осуществлять мониторинг состояния и прогресса, выявлять и регулиро­вать отклонения и проблемы, вместе с тем не создавая излишней бюрократической работы и не узурпируя функции руководителей;

-формирование культуры управления проектами и улучшение практик управления знаниями в компании.

Опыт создания офиса управления проек­тами передовых компаний позволяет выделить следующие ключевые области концентрации усилий: формирование единого согласованно­го подхода к управлению всеми проектами и программами, назначение квалифицированных руководителей проектов, применение согласо­ванных инструментов оценки результативно­сти работы руководителей проектов и бизнес- единиц, развитие и поддержка профессиональ­ного сообщества в области управления проек­тами, управление знаниями, опытом и лучши­ми практиками [15, С. 67].

Развитие методологии управления про­ектами в условиях роста неопределенности и сложности как проектов, так и создаваемых в ходе их осуществления систем привело к воз­никновению в научной области управления проектами относительно новых направлений: управление сложностью и управление измене­ниями, - а соответственно, и к разработке но­вых практических руководств [7, С. 137].

В отечественной науке управление слож­ностью (или теория сложности) больше изве­стно как синергетика или теория самооргани­зации сложных систем. Развитие теории и методологии данного направления в рамках биологии, химии, физики, информатики, в со­циально-экономических науках привело к воз­никновению палитры бизнес-моделей, осно­ванных на самоорганизации, к числу которых отнесем краудсорсинг и краудфандинг. Несо­мненным достоинством данных моделей стоит отметить их самовоспроизводимость, глубо­кую вовлеченность участников, возможность интеграции редких и разрозненных компетен­ций и способностей.

Использование принципов самоорганиза­ции и краудсорсинга позволило создать успеш­ные модели как в бизнесе, так и для под­держки социально-значимых проектов и решения городских проблем.

Все отмеченные выше направления - соз­дание офиса управления проектами, инициа­ция проектов улучшения городской среды, реа­лизация моделей самоорганизации - объеди­няет необходимость управления изменениями. Недостаточно высокая доля успешных проек­тов, отмечаемая аналитиками и исследовате­лями, обусловливает необходимость интеграции управления проектами и измене­ниями. В теории и практике управле­ния изменениями разработано избыточное ко­личество моделей, диапазон которых варьиру­ется от классических моделей запланированных изменений (К. Левин, Дж. Коттер, модели орга­низационного развития) до моделей самораз- вивающихся изменений (И. Нонака, П. Сенге, М. Коэн, Дж. Марч). Для обеспечения эффек­тивных преобразований инициативы «сверху вниз» (усилия, предпринимаемые руководст­вом компании и нацеленные на определение общего курса перемен), «снизу вверх» (ини­циативы команды сотрудников, участвующих в реализации локальных пилотных проектов) и по горизонтали (усилия межфункциональных команд при участии экспертов) должны быть интегрированы, развиваться одновремен­но и таким образом, чтобы взаимно усиливать друг друга. [16]