Файл: Анализ организационной культуры (в конкретной организации) (Особенности организационной культуры в компании ООО «Парус»).pdf

Сложившиеся на сегодняшний день проблема экономики проявляющиеся в структуре трудовых ресурсов, усилили внимание к человеку в организации, его психологии. Окружение, как движущая сила, которая может существенно повлиять на эффективность деятельности организации, эта деятельность обусловлена мотивирующей функцией.

Множество видов мотивации дает возможность получить желаемое индивидуально каждому сотруднику. Деятельность способствует расстановке приоритетов в пользу каждого члена организации, в зависимости от менталитета, жизненной позиции, уровня образования, ценности семьи, темперамента, личностных достижений, авторитета в коллективе. Быть замеченным руководством и поощренным премией за отличное выполнение должностных обязанностей замечательная мотивация и барьер для ориентира на результат. Лучший сотрудник тот, что развивается осознанными шагами и достигает целей. Мотивация выражается в заработной плате, поощрениях, премиях, надбавках. Материальная мотивация является некой подушкой безопасности в получение установленного руководством ежемесячного оклада. Предоставление комфортных рабочих мест, также немало важно. Директором создаются условия для эффективной деятельности. За создании барьера от нежелательных внешних воздействий отвечает охранная функция. Она реализована через различные запреты, «табу», ограничения. Является неким иммунитетом от вирусов, которые могут надломить культуру. Влияет на благополучную атмосферу в организации, зачастую и репутацию, созданную годами, квалифицированными сотрудниками и компетентным руководством.

За прямую относительность к организации, как одному из множества элементов, осуществляющих деятельность, за гордость в успехе индивидуальном или групповом. В стремление посторонних лиц включиться в нее извне в качестве новых сотрудников, что чрезвычайно важно для решения проблем недобора кадров отвечает интегрирующая функция.

Регулирующая функция заключается в приверженности установленным правилам и нормам поведения членов организации, их взаимоотношений и контактов с внешним окружением. Являясь гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов и расширяет границы общения в коллективе.

Aдaптивнaя функция - улучшает восприятие людей, умение приспособиться друг к другу и к организации. Особенно актуально для новичков в организации. Она реализуется за счет общих норм поведения, ритуалов, обрядов, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Координирует их действия в организации.

Ориентирующая функция культуры движет организацию и всех участников деятельности поэтапно в необходимом направлении. Культуре свойственна функция формирования имиджа организации, которая создает образ в глазах окружающих. Вклад в формирование имиджа заслуга каждого члена коллектива, а руководства в особенности. Внешний имидж положительно влияет на прибыль компании. Поэтому этому аспекту культуры уделяется особое внимание.

В литературе существует рассмотрение множества типов организационной культуры. Каждый исследователь рассуждает о культуре, следуя своим наблюдениям и опыту, полученному на практике.

Г. Хофстед считал, что разграничение параметров позволит дать характеристику любой организации и поспособствует выявлению ведущего типа организационной культуры. Сочетая эти параметры, Г. Хофстед дал оценку многим организациям в мире. Оценка типа культуры организаций в разных странах позволяет делиться опытом. Совмещать культуры различных стран мира, прогнозируя развитие их взаимодействия, регулируя спорные вопросы^[12].

Типология Т.Е. Дейла и A.A. Кеннеди выделяет четыре главных типа корпоративной культуры. Рассмотрены такие параметры, как уровень риска и скорость получения обратной связи. Сочетая эти параметры можно выделить следующий тип организационной культуры в компании ООО «Парус».

1) Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Этот тип господствует в сфере развлечений, полиции, армии, строительстве, управленческом консалтинге, рекламе. Т. Е. Дейл и A.A. Кеннеди называют культуру этого типа миром индивидуалистов, которые постоянно рискуют и получают обратную связь быстро, независимо от того, правильны их действия или нет.

Компании свойственен второй тип культуры, раскрытый Т.Дейлом и A. Кеннеди.

2) Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Имеет отношение к служащим, которые не рискуют, их мотивируют вести активную деятельность с малым риском. Быструю обратную связь получают все действия. Определяет все клиент и правит, как должен вести себя сотрудник, предоставляя услуги. Угода клиенту, является сутью этой культуры. И это нежелание самих служащих, а суть работы, выполнение ряда функций. В этом типе культуры важна команда, а не отдельный человек, а господствует он в организациях по сбыту, в магазинах, в компаниях по вычислительной технике, предприятиях по массовой торговле потребительскими товарами, в страховых компаниях и т.д.

3) Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, крупные инвестиции, медленная обратная связь, трудоемкий процесс принятия решений. Циклы принятия решений занимают годы. Культура такого типа распространена в нефтяных и авиационных компаниях, архитектурных фирмах, на предприятиях коммунального хозяйства.

4) Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве. Служащие сосредоточивают внимание на том, как они что - то делают, а не на том, что они делают.

В организации может существовать контркультура, которая упорно будет отвергать то, чего хочет достигнуть организация. Среди таких контркультур выделяются следующие виды:

а) противостояние ценностям организационной культуры;

б) противостояние структуре власти в рамках доминирующей культуры в организации.

Появление контркультуры очевидно в условиях, которые не могут обеспечить удовлетворения от результата деятельности. Конкретизируя организационные контркультуры - это призыв о помощи в период стресса или кризиса. В момент разрушения бытующей системы поддержки члены коллектива бьются в попытках восстановить контроль за жизнью в организации.

По степени влияния выделим несколько типов культур.

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются. Такая культура, не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри, являясь закрытой. Закрытость культуры - это нежелание видеть недостатки. Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим его моментом мотивации.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм; у каждого элемента организации они - свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ослаблению организации.

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организации.

Сила культуры определилась тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых приоритетов^[13].

1.3. Структура организационной культуры

Одним из самых содержательных признаков организационной культуры выступает ее структура. В комплексе отличительных элементов:

1) Базовые представления, которые изобрели члены организации в результате попыток адаптации к внешней среде и решения задач, связанных с внутренней интеграцией. Представления должны быть признаны работниками и быть достойными для следующей передачи новым членам организации. Являться правильным способ восприятия, осмысления действительности;

2) Определенная система ценностей, разделяемая всеми или большинством членов организации. Направляющая их поведение для осознания важности тех или иных аспектов жизнедеятельности организации. Ценностями могут быть сотрудники организации, применяемые способы разрешения конфликтов, предназначение организации, стиль руководства, организация работы и дисциплины, процессы принятия решений, характер контактов и социализации, атрибутика организации, оценка эффективности деятельности организации;

3) Писанные и неписанные нормы и правила, регламентирующие отношения внутри организации, в процессе ее взаимодействия с окружающей средой, сформировавшиеся на основе признанных ценностей. Соблюдение которых поощряется, служит основой для построения взаимоотношений, разрешения конфликтов, карьерного роста, стимулирования на результат.

4) Символы - формы проявления и передачи признанных ценностных ориентаций, посредством которых они разделяются членами организации. Ими могут являться истории, мифы, подтверждающие или опровергающие официально провозглашенные ценности, форменная одежда, атрибутика, как знаки отличия от других компаний^[14].

Обусловленные структурой факторы закрепляются в сознании членов коллектива и сами становятся неотъемлемыми элементами культуры. Исследуя структуру организационной культуры, можно выделить три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Ознакомление с оргкультурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие характеристики, как услуги и продукция, осуществляемые в организации, используемая технология, архитектура производственных помещений и деловых офисов с разными планировками, переговорными, зонами ожидания, лекционными помещениями. Наблюдаем в поведение работников, выраженное во взаимодействиях в рабочее время и во взаимодействие в не рабочее время - обеденных перерывов, формальное проявление языковых норм общения, применение рабочего сленга. К внутреннему уровню причисляются традиционные, национальные, культурно-исторические и религиозные основы и предпосылки организационной культуры, включающие в себя базовые основополагающие представления о характере окружающего мира, человеческой природе, человеческих взаимоотношений и других проявлениях менталитета. Эти во многом неосознаваемые представления (часто принимаемые как естественные, само собой разумеющиеся) оказывают существенное влияние на общий характер организационной культуры.

Третий - глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

В целом любая организация состоит из задач, целей, способностей людей, интеграции, мотивации. Взаимодействия внутренней и внешней среды организации. Внутренняя организационная структура предприятий призвана на деле обеспечить интеграцию науки и производства, технического обслуживания и сбыта, производства и внешнеэкономической деятельности. Во всех определениях и подходах просматриваются некоторые недостатки. Прежде всего, это механистический подход, исключающий человеческий фактор, но учитывающий человеческий ресурс. Однако в современном деловом мире именно человеческому фактору отдается приоритет.

Претерпев глобальные изменения в переходах от капитализма к рыночным отношениям человек - как основной ресурс в организации, приносящий прибыль, является ключевым инструментом для успешных управленцев. Внутреннее развитие, расширение кругозора, уровня общения коллектива, задают темп изменений в структуре. Это способствует росту имиджа и уровня организации.

2. Анализ организационной культуры в компании ООО «Парус»

2.1. Особенности организационной культуры в компании ООО «Парус»

Компания «Парус» - один из крупнейших в России разработчиков автоматизированных информационных систем для государственных учреждений и коммерческих организаций. В отечественной ИТ - индустрии корпорация «Парус» успешно работает, предоставляя свой продукт и обеспечивая установку с 1990 года.

Компания занимается постановкой автоматизированного бухгалтерского учета, учитывающего специфику деятельности конкретной организации. Сотрудники компании имеют большой опыт работы с государственными и коммерческими организациями, что позволяет гарантировать высокое качество выполняемых работ.

Проанализируем культуру компании на основании различных признаков. По характеру взаимоотношений корпоративная культура OOO «Парус» выделяется высоким профессионализмом, что обусловлено эффективностью деятельности организации. Масштаб сферы деятельности по предоставлению услуг, в рамках которых поступают заказы, достаточно широкий.