Файл: Особенности политики психологической поддержки персонала корпораций..pdf

Необходимость совместного движения к общей цели предполагает взаимодействие между членами коллектива. И если взаимодействие полностью вовлекает в движение всех членов коллектива, то за бортом остаются многие неурядицы, личные неприязни, антипатии и т.д. В условиях такого взаимодействия воспитывается целевое единство коллектива, объединяющее к совместной деятельности, нет почвы для конфликтов.

Глава 1.2. Возникновение конфликтов и спорных ситуаций в организации

В формировании социально-психологического климата производственного коллектива очень важна роль общественно-экономической формации. Определяющими факторами при этом являются совокупность общественных отношений данного общества, его социально-экономическая структура, и как следствие, содержание общественного сознания. Этот фактор определяется как на уровне основного производственного коллектива, так и на уровне всех его структурных подразделений, вплоть до первичного коллектива.^[9]

Отсутствие согласия между двумя или более сторонами (конкретные лица или группы) определяют существо конфликта. Каждая сторона делает все возможное, чтобы была принята ее точка зрения на ситуацию, и мешает делать то же самое другой стороне. Конфликт обычно ассоциируется агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, напряжением и другими психологическими явлениями. Конфликт всегда нежелателен, так как он разрушает человеческие взаимоотношения, и, следовательно, разрушает их общую цель и достижение каких-либо результатов в совместной работе. Многие психологи и теоретики считают, что конфликты могут быть даже полезными и нужными в коллективе. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности в уважении и власти.^[10]

В целом выделяют две группы конфликтов — функциональные и дисфункциональные конфликты. Функциональные ведут к повышению эффективности организации. Конфликты второй группы приводят к снижению личной удовлетворенности, разрушению группового сотрудничества. В какую группу попадает возникший в коллективе конфликт, зависит от руководителя. При правильном управлении конфликт может стать конструктивным, функциональным. При неопытном или неумелом руководстве он может перерасти в дисфункциональный. Во многих случаях во время конфликта, человек реагирует так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели.  Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких, как принуждение, вознаграждение, экспертные оценки, убеждение.^[11]

Модель конфликта, таким образом, содержит: ситуацию, источники конфликта, возможности разрастания конфликта, реакцию на ситуацию, реализацию конфликта, управление конфликтом, функциональные и дисфункциональные последствия конфликта, причем последние могут быть функциональными (конструктивными) и дисфункциональными (разрушающими). Среди функциональных последствий можно выделить: поиск и выработка взаимоприемлемого решения, снятие враждебности, несправедливости конфликтующих людей, разрядка, появление условий для сотрудничества, творчества, взаимопонимания, анализ проблем и разработка различных вариантов их решений.

Дисфункциональные последствия конфликтов: неудовлетворенность людей, их плохое самочувствие, рост текучести кадров, проявление непродуктивной конкуренции с другими группами, преуменьшение возможностей сотрудничества, излишне сильная преданность коллективу своей группы, представление о другой стороне как о «враге», уменьшение коммуникаций вплоть до их полного исчезновения, смешение акцента — придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению проблемы.^[12]

Основные виды конфликтов в современной жизни перекрещиваются, что их становится трудно отличить друг от друга, например, экономические от политических. Различные виды конфликтов как бы стимулируют друг другу, обостряя кризисную ситуацию в обществе. А кризис на государственном уровне, как правило, переходит в повседневную жизнь, в мелкие стычки, инциденты, и конфликты между небольшими группами и отдельными людьми.

Конфликты выполняют и позитивные, и негативные функции. К позитивным относят:

-разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;

-получение новой информации об оппоненте;

-сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним недругом;

-стимулирование к изменениям и развитию;

-снятие синдрома покорности у подчиненных;

-диагностика возможностей оппонента;

К негативным функциям конфликта относят:

-большие материальные и эмоциональные затраты на участие в конфликте;

-увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;^[13]

-представление о побежденных группах как о врагах;

-чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;

-после завершения конфликта уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников;

-сложное восстановление деловых отношений.

Как и сами конфликты, так же разнообразны и причины этих конфликтов. Следует различать объективные причины и их восприятие индивидами. Важным направлением анализа конфликта является исследование взаимосвязей между факторами и причинами конфликта.  Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрупненных групп: — Ограниченность ресурсов, которые нужно делить. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство обязано решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы с наибольшей эффективностью достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов кому-то одному (руководителю, подчиненному, группе) означает, что другие получат меньшую долю. Люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы неизбежно ведет к различным видам конфликта.^[14]

Взаимозависимость задач. Причиной конфликта так же может стать и взаимозависимость задач, поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, из-за неадекватной работы одного подразделения или человека. Например, руководитель винит сотрудника из-за низких показателей, он в свою очередь винит коллегу по работе и т.д. по цепочке. ^[15]

Различия в целях. Когда организация разбивается на подразделения возможность конфликта увеличивается. Это происходит потому, что специализированные подразделения ставят уже свои цели и задач и движутся к ним, и уделяют большее внимание достижению их, чем всей организации.

Различия в представлениях и ценностях. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель склонен полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально контролировать работу своих подчиненных, различия в ценностях, скорее всего, вызовут конфликт.^[16]

Различия в манере поведения и жизненном уровне. Эти различия увеличивают возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность, готовы оспаривать каждое слово, тем самым создавая вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Личности с авторитарными, догматическими чертами скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте также способствуют возникновению конфликта.

Неудовлетворительные коммуникации. Главный катализатор конфликта – неправильная передача информации между отдельными группами или сотрудниками организации. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая система оплаты труда, связанная с производительностью, призвана не выжимать соки из рабочих, а увеличить прибыль предприятия и улучшить его положение среди конкурентов, то подчиненные могут неправильно отреагировать на это, замедлив темп работы. Другие проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность определить должностные обязанности и функции сотрудников подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.^[17]

1.3 Профилактика конфликтов

Для того чтобы предупредить нежелательный конфликт, нужно прежде всего препятствовать не самому конфликту, который уже имеет место, а тем условиям и причинам, которые могут создать потенциальные условия для возникновения конфликта. На первый план всегда выходят действия и усилия, которые не дадут конфликту разрастись дальше. Поэтому большую роль в работе руководителя имеет выявление факторов, которое будут препятствовать конфликту. В первую очередь, это выверенная кадровая политика. Правильный подбор кадров уменьшает возможность появления конфликтовых ситуаций в организации. Здесь имеет место проведение психологических тестирований при приеме на работу. Сразу отпадают ложные образы, психологическая несовместимость и обида.^[18]

Когда у сотрудников много свободного времени и день совершенно не занят создается атмосфера порождающая появление различных слухов, обсуждений, сплетен. Поэтому, как только появляется что-то подобное, для руководителя это становится знаком, сигналом, что персонал работает не так как надо. Хорошим фактором считается общие зародившиеся традиции и установки.

У каждого созданного подразделения есть определенная цель. Цели, как правило, у всех подразделений разные, тем самым они уже выступают конкурирующими. Такое явление называют позиционным конфликтом. Он позиционен, потому что он объективно задан положением подразделений в организационной структуре. Позиционный конфликт дает возможность руководству объективнее оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совершенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии. Другими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации.

При анализе причин конфликтов можно убедиться, что в большинстве из них существует неудовлетворенность работников системой оплаты труда или его оценки. Таких конфликтов нет там, где бизнес действует стабильно и эффективно, руководство осуществляется в соответствии с действующим законодательством, этикой предпринимательства.^[19]

Несмотря на все современные методы мотивации, деньги все же остаются наиболее мощным мотиватором. Содержание материального стимулирования, его структура и размеры для каждой организации индивидуальны. Для каждого работника должен быть определенный комплекс стимулов, который поощрял бы его работать с полной отдачей. Но для любого сотрудника следует определить оптимальное для него сочетание стимулов, ведь различные стимуляторы действуют на всех по-разному. Не бывает системы вознаграждений, полностью удовлетворяющий весь персонал компании. Если сотрудники поставили руководители одни «пятерки» - это тревожный сигнал, так как нет доверия к руководителю. И люди не захотели показать истинное лицо.

Глава 2. Психологическая поддержка персонала

Работа в любой организации предъявляет особые требования к атмосфере предприятия, как во всем коллективе, так и в его подразделениях. Негативные ситуации преодолеваются соответственно адекватной оплатой труда. Но иногда этого бывает недостаточно. Очень важно, чтобы персонал чувствовал заботу, поддержку со стороны руководства, понимание и доверие. ^[20]

Перед принятием решения о мероприятиях, способствующих качественному улучшению атмосферы в коллективе, первым шагом должен стать предварительный анализ ситуации, оценка общего состояния дел. С помощью простого анкетирования можно составить представление о групповой сплоченности в коллективе смены, бригады, подразделения, соотнести его с нормативными показателями.