Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические основы конфликта в организации).pdf

Демонстративный. Хочет быть в центре внимания, любит хорошо выглядеть в глазах других. Его отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся. Ему легко даются поверхностные конфликты, любуется своими страданиями и стойкостью. Хорошо приспосабливается к различным ситуациям. Рациональное поведение выражено слабо. Налицо поведение эмоциональное. Планирование своей деятельности осуществляет ситуативно и слабо воплощается в жизнь. Кропотливой, систематической работы избегает. Не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствует себя неплохо
Ригидный. Подозрителен, обладает завышенной самооценкой, постоянно требует подтверждения собственной значимости. Часто не учитывает изменения ситуации и обстоятельств. Прямолинеен и не гибок. С большим трудом принимает точку зрения окружающих, не считается с их мнением. Почтение со стороны окружающих воспринимается как должное. Выражение недоброжелательства со стороны окружающих воспринимает как обиду. Мало критичен по отношению к своим поступкам. Болезненно обидчив, повышено чувствителен по отношению к мнимым или действительным несправедливостям. ^[13]
Неуправляемый. Импульсивен, недостаточно контролирует себя. Поведение такого человека плохо предсказуемо. Ведет себя вызывающе, агрессивно. Часто в запале не обращает внимания на общепринятые нормы общения. Характерен высокий уровень притязаний. Несамокритичен. Во многих неудачах, неприятностях склонен обвинять других. Не может грамотно планировать свою деятельность или последовательно претворять планы в жизнь. Недостаточно развита способность соотносить свои поступки с целями и обстоятельствами. Из прошлого (даже горького) извлекает мало уроков. Сверхточный - Скрупулезно относится к работе. Предъявляет повышенные требования к себе и окружающим, причем последним кажется, что он придирается. Обладает повышенной тревожностью. Чрезмерно чувствителен к деталям. Склонен придавать излишнее значение замечаниям окружающих. Иногда вдруг разрывает отношения с друзьями, знакомыми потому, что ему кажется, что его обидели. Страдает от себя сам, переживает свои просчеты, неудачи, подчас расплачивается за них даже болезнями (бессонницей, головными болями и т.д.). Сдержан во внешних, особенно эмоциональных, проявлениях. Не очень хорошо чувствует реальные взаимоотношения в группе.
Бесконфликтный. Неустойчив в оценках и мнениях. Обладает легкой внушаемостью. Внутренне противоречив. Характерна некоторая непоследовательность поведения. Ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях. Недостаточно хорошо видит перспективу. Зависит от мнения окружающих. Не обладает достаточной силой воли. Излишне стремится к компромиссу. Не задумывается глубоко над последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих.^[14]

Данная классификация позволяет понять и спрогнозировать поведение человека в конфликте, предвидеть возможную стратегию и тактику по выходу из него.

1.7 Последствия конфликтов.

Конфликт может приносить не только вред, но и способен прояснить отношения и способствовать прогрессу, то есть быть конструктивным и деструктивным. Как правило, рассматривается только деструктивное значение конфликтов, но не каждый конфликт непременно вреден.^[15]

При любом исходе последствия конфликта оказывают определенное влияние на организацию и ее персонал. Важно правильно оценить позитивные и негативные последствия, чтобы придать конфликту по возможности положительный характер и свести к минимуму ущерб от его негативных последствий.^[16]

Положительные процессы в конфликты могут быть такими:

• конфликты указывают на проблемы и помогают вскрыть недостатки;

• вызывают процессы, проясняющие ситуацию и «взрывают» омертвевшие структуры;

• обостряют осознание проблемы участниками и лицами, затронутыми конфликтом;

• побуждают начальников активнее общаться с подчиненными;

• мотивируют сотрудников переосмыслить содержание своей работы и профессиональные перспективы;

• вызывают изменения и предотвращают застой в организации;

• разногласия могут подстегнуть творческую активность сотрудников;

• конфронтация двух сотрудников поможет выяснить почему им так трудно работать вместе и устранить напряжение в дальнейшем;

• частые разногласия в коллективе могут указать на проблемы, которые необходимо разрешить во избежание серьезных осложнений в дальнейшем.

К негативным последствиям можно отнести:

• снижение производительности труда, увольнение части сотрудников в целях разрешить конфликт;

• непонимание конфликтующими сторонами друг друга, неадекватное восприятие;

• уменьшение сотрудничества между конфликтующими сторонами в процессе конфликта и после него;

• дух конфронтации затягивающий людей в борьбу за победу во что бы то ни стало, вопреки преодолению реальных проблем и решению разногласий;

• материальные и эмоциональные затраты на разрешение конфликта.^[17]

Глава 2. Управленческая деятельность в конфликте.

2.1 Стадии управленческой деятельности в конфликте.

Управление конфликтом - это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить действия по ее разрешению.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Это и перевод его в рациональное русло деятельности людей, осмысленное воздействие на конфликтное поведение социальных субъектов в целях достижения желаемых результатов. Рациональное воздействие на конфликтную ситуацию основано на понимании сущности, причин и вида конфликта.^[18]

Управленческая деятельность имеет 4 стадии:

восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;
исследование конфликта и поиск его причин;
поиск путей разрешения конфликта;
осуществление организационных мер.

Конфликт в организации практически всегда виден, ибо имеет определенные внешние проявления: высокий уровень напряженности отношений между сотрудниками; снижение работоспособности; ухудшение производственных и финансовых показателей; ухудшение отношений с поставщиками и покупателями. На первой стадии важно правильно оценить конфликтную ситуацию.

Любым практическим действием на второй стадии должен предшествовать анализ конфликтной ситуации, который предполагает:

выявление сути противоречия и его причины;
выявление интересов и целей участников конфликта;
оценку возможных исходов и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения целей;
поиск общих интересов и целей конфликтующих сторон.

Третья стадия предполагает:

полное прекращение конфронтации и взаимное примирение сторон;
достижение компромисса-частичное удовлетворение притязаний обеих сторон, взаимные уступки;
разрешение конфликта на деловой, принципиальной основе путем удовлетворения требований или путем разоблачения несостоятельности предъявляемых требования и наказания участников конфликта;
механическое разрешение конфликта (расформирование одного из подразделений, увольнение одного из участников конфликта или перевод его в другое подразделение).

Когда преодолеть конфликт другими способами невозможно такой подход неизбежен.

2.2 Типы разрешения конфликтов.

В современной конфликтологии различают два ключевых типа разрешения конфликтов в организации: авторитарный и партнерский.^[19]

Авторитарный тип предусматривает разрешение конфликта через применение властных полномочий. Его характеризуют такие черты:

руководитель считает, что сотрудники обязаны беспрекословно подчиняться ему и никаких сомнений в правильности его решений быть не должно;
руководитель убежден, что должен победить любой ценой;
конфликты рассматриваются как человеческие слабости;
управление конфликтной ситуацией происходит в интересах организации.^[20]

При таком типе используются методы:

убеждение и внушение, когда руководитель использует свое положение и авторитет, воздействуя на сознание конфликтующих сторон силой своей диктатуры;
попытка сближения конфликтующих сторон, снятие напряженности в отношениях путем взаимоприемлемого разговора;
метод «игры», с привлечением на свою сторону руководства организации, а другой стороной-профсоюзов.

Основное преимущество авторитарного типа разрешения конфликта - это экономия времени.

Его главный недостаток в том, что конфликт может быть подавлен, однако не разрешен и может повторится вновь.

Партнерский же тип разрешения конфликта предусматривает конструктивные способы. Его черты:

взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами в конструктивном русле, вызывая доверительное отношение к руководителю;
воспринимать аргументы каждой стороны;
стимулировать поиск взаимоприемлемых решений и готовность сторон к компромиссу;
стремление совместить личные и организаторские факторы.

Достоинством партнерского стиля является его направленность на решение проблемы, при удовлетворении интересов обоих сторон конфликта.

Недостаток состоит во времязатратах на такой метод.

2.3 Методы разрешения конфликтов.

Для управления конфликтами в организации широко применяются структурные и межличностные методы.

Структурные - воздействуют преимущественно на участников конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.д.

Структурные методы управления конфликтом включают:

разъяснение требований к работе;
использование координационных и интеграционных механизмов;
установление общеорганизационных комплексных идей;
использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе - один из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять свои полномочия, обязанности, права и ответственность. В данном случае метод реализуется посредством разработки соответствующих должностных инструкций, положений и документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.^[21]

Применение координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений или должностных лиц организации, которые при необходимости могут вторгнуться в конфликт и посодействовать ликвидации причины спора между конфликтующими сторонами.

Один из наиболее распространенных механизмов - это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие сотрудников, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

В случае если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта возможно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение.

Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение поставленных целей.^[22]

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов.

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб для своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями конфликтного поведения, а которым относятся приспособление(уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.