Файл: Методы управления инновационными проектами (Теоретические основы управления инновационными проектами)..pdf

Таким образом, возникает очевидная классификация на стратегические, оперативные и вспомогательные проекты. Причем стратегические проекты могут получать приоритет при отборе.

В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций. Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в группы участников проекта.

Главный участник (заказчик) - будущий владелец и пользо­ватель результатов проекта. При этом заказчиком бывает как одна организация, так и несколько, объеди­нивших усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов. Заказчиками могут быть инвесторы, а также физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов^[14].

Инвестор - юридическое или физическое лицо, которое вкладывает средства в проект. В некоторых случаях это - одно лицо с заказчиком, в других - инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта^[15].

Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным проектировщиком.

Материально-техническое обеспечение проекта осуществляют организации-поставщики, которые принято объединять под названием Поставщик.

Подрядчик - физическое или юридическое лицо, выполняющее в соответствии с договором подряда, заключенным с заказчиком, определенную работу. Субподрядчик - фирма, организация, привлекаемая генеральным подрядчиком к участию в работе^[16].

Фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации, обобщенно называют Консультантом.

Особое место в осуществлении проекта занимает руководитель проекта, ко­торому Заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту: пла­нированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством менеджера проекта работает команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая Руководителем проекта и создаваемая на период осуществления про­ста с целью эффективного достижения его целей.

Проект обладает специфическими особенностями, поскольку имеет двойное окружение: ближнее окружение проекта (среда предприятия, в рамках которого  осуществляется проект) и дальнее окружение - среда, в которой существует само предприятие. Влияние некоторых внешних факторов предприятие смягчает, а других, наоборот, усиливает.

Как правило, выделяют следующие группы факторов, способных оказывать влияние на проект: политические, экономические и социальные. К политическим  факторам следует отнести: политическую стабильность, макроэкономическую политику, стабильность торговых отношений с зарубежными партнерами и т.п.

Экономические факторы: структура национального хозяйства, отношения собственности, налоговая система, состояние инвестиционного рынка и рынка страховых услуг, уровень развития финансового рынка, возможности бюджетов различных уровней поддерживать отдельные проекты, степень свободы  предпринимательства, состояние рынков товаров и услуг, социальные гарантии, инвестиционный климат и др^[17].

Общественные факторы: уровень жизни, уровень образования, свобода перемещения, трудовое законодательство, наличие и влиятельность общественных организаций и т.п.

Внешняя среда каждого проекта различна, поскольку одни и те же внешние условия по-разному проявляют себя в зависимости от предметной области проекта, условий реализации и других особенностей^[18].          

В рамках внутреннего окружения проекта принято рассматривать условия реализации проекта. Прежде всего, это: структура руководства, формирование команды, распределение обязанностей между участниками, организация процессов, организация коммуникаций, информационное и другое обеспечение.

Формирование инновационных проектов обеспечивает^[19]:

- комплексный, системный подход к решению конкретной задачи (цели) развития предприятия;

- количественную конкретизацию целей развития и строгое отражение конечных целей и результатов проекта в управлении инновациями;

- обоснованный выбор путей наиболее эффективной реализации целей проекта;

- сбалансированность ресурсов для реализации инновационного проекта;

- координацию и эффективное управление сложным комплексом работ по проекту^[20]1.

1.2. Методы управления инновационным проектом

Для проектного менеджмента разработаны особые организационные инструменты, показавшие себя наиболее пригодными на практике. Они определяют правила построения рациональных организационных структур, ориентированных на выполнение проектов; помогают сформировать необходимый состав команды проекта, организовать его эффективную работу, и наладить необходимые коммуникации между участниками проекта.

Приведем краткий обзор и характеристики этих основных инструментов^[21].

1. Описание проекта. В соответствующий формуляр к началу работы над проектом вносятся важнейшие формальные данные и постановка цели. Они охватывают длительность проекта, бюджет проекта, и положенные в основу проекта идеи.

2. Определение целей проекта. В данном случае чаще всего используется метод «дерева целей» с описанием, фиксацией целей и их структурной декомпозицией. Для анализа нечетких целей используют технику творческого процесса типа «мозговой атаки», «записи идей» и т.д.

3. Структурный план проекта. Благодаря этому плану в распоряжении команды проекта находится особо приспособленный инструмент, который раскладывает комплексный проект на обозримые единицы и рабочие пакеты и одновременно организует их в единую сеть, создает ясное понимание ответственности и запаса времени и, прежде всего, делает для менеджера проекта возможным координацию.

Структурный план проекта и его структурные элементы служат информационной основой для формирования всей документации проекта на протяжении его жизненного цикла, для организации управления проектом и его информационной поддержки.

4. Техника творчества. Содействие творчеству сотрудников является важной основой для инноваций. Определенные виды техники творчества поддерживают процесс работы над проектом, особенно на фазе сбора информации и проверки спроса на рынке. Примерами являются метод мозгового штурма и морфологическое табло.

Центральным звеном в цепи инструментов управления проектами являются методы сетевого планирования и управления. С их помощью осуществляются следующие функции^[22]1:

- моделирование проекта. На основе структурной декомпозиции проекта определяется состав работ, устанавливаются взаимосвязи между ними и строится иерархическая система моделей, отображающая интересы разных уровней руководства и участников проекта с необходимой и достаточной для каждого из них степенью агрегации работ и информации;

- временной анализ проекта. С помощью сетевых моделей осуществляют расчет временных параметров проекта: ранние и поздние сроки выполнения работ, частей и всего проекта, резервы времени, определяются критические участки работы и критические пути их осуществления;

- ресурсный анализ проекта. Используя календарный план, определяют количество и сроки расходования ресурсов;

- распределение ресурсов. Методы распределения ресурсов позволяют^[23]1:

- при неизменном сроке завершения проекта минимизировать различие между графиком возникновения потребностей в ресурсах и графиком их поступления;

- при неизменном уровне наличных ресурсов минимизировать срок завершения проекта;

- решить смешанную задачу: когда ресурсы и сроки одних частей проекта остаются неизменными, тогда как ресурсы и сроки других частей минимизируются.

Так, метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта^[24].

Критический путь - наиболее полный путь работ в сетевом графике, которые лежат на этом пути. Именно продолжительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ в проекте в целом^[25]. Время выполнения всего проекта может быть сокращено за счет уменьшения времени выполнения задач, которые лежат на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения задач критического пути приводит к увеличению времени выполнения проекта. Эта концепция обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критических работах. Однако основное преимущество метода критического пути - управление сроками выполнения задач, которые не лежат на критическом пути. Этот метод разрешает рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок времени выполнения каждой работы.

Метод основан на графическом представлении задач (работ) и видов действий на проекте и задании ориентировочного времени их выполнения в виде графа (рис. 3), в вершинах которого располагаются работы и время выполнения каждой работы под вершинами либо на дугах графа^[26].

Критический путь в графе указывает максимальную продолжительность работ на графе (от начальной работы до последней).

При выполнении проекта выбираются и выполняются работы, которые не влияют на время выполнения других (независимых) работ проекта или на их продолжительность. Работы на критическом пути могут сокращаться за счет изменения времени выполнения.

Рисунок 3 - Граф задания сроков выполнения работ

Представленный в таком виде график работ называется сетевой диаграммой и служит для графического отображения работ проекта, их взаимосвязей, последовательностей и времени выполнения. В графе вершины отображают работы, а линии - взаимные связи между работами. Этот граф - наиболее распространенный способ представления сети на сегодняшний день.

При назначении базовых или текущих плановых дат необходимо учитывать ресурсные ограничения. Если потребности в ресурсах для всех работ проекта известны и установлены даты начала и окончания, то можно вычислить функцию изменения потребностей для каждого ресурса проекта, которая представляет таблицу уровней ресурсов или ресурсную гистограмму.

Гистограмму потребностей в ресурсах можно сравнить с имеющимся количеством каждого вида ресурсов, и, если потребность в некотором виде ресурса превышает имеющуюся в наличии величину этого ресурса, то возможно, придется изменить время в календарном плане, чтобы уменьшить эту потребность.^[27]

Методики назначения и выравнивания ресурсов позволяют менеджеру проанализировать сетевой план, построенный с помощью метода критического пути с тем, чтобы обеспечить доступность и использование определенных ресурсов на протяжении всего времени выполнения проекта.

Информация, полученная в результате ресурсного анализа проекта, помогает заострить внимание менеджера и членов команды на тех моментах работ, где эффективное управление ресурсами будет являться ключевым фактором успеха^[28].

Успешная проектная деятельность также невозможна без применения инструментов информационных технологий. Автоматизированные системы управления инновационными проектами позволяют проектной команде видеть актуальное положение дел в проекте и оперативно реагировать на возникающие проблемы. Все это, вместе с большим количеством других предлагаемых возможностей по оптимизации работы, повышает вероятность успешного завершения проекта.

Обобщая все вышеизложенное, следует констатировать, что управление проектом или проектный менеджмент - это система руководства людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.