Файл: Управление финансами интегрированных корпоративных структур (холдингов) на примере ПАО «КАМАЗ».pdf

Коэффициент денежного покрытия прибыли у ПАО «КАМАЗ» ниже нормативного. Кроме того, имеет место снижение показателя за 2016 г. - на 79,13 %. Значительное снижение коэффициента покрытия прибыли в ПАО «КАМАЗ», главным образом, обусловлено сокращение положительного сальдо денежного потока по операционной деятельности (на 83,51 %).

На основе коэффициентов денежного покрытия капитальных затрат дадим оценку способности анализируемых предприятий финансировать капитальные вложения без привлечения внешних источников.

Рассчитанные коэффициенты денежного покрытия капитальных затрат представлены в таблице 4. По данным таблицы видно, что сальдо денежного потока по основной деятельности (с учетом выплаченных дивидендов) превышает вложения предприятий в активы других компаний. В 2016 г. имеет место снижение данного коэффициента. Если в 2015 г. данный коэффициент был равен 52,444, то в 2016 г. он сократился  до 6. Снижение коэффициента связано, главным образом, с ростом капитальных вложений в активы других предприятий при одновременном снижении сальдо денежного потока по основной деятельности.

Таблица 4

Коэффициенты денежного покрытия капитальных затрат

ПАО «КАМАЗ»

Показатель	Год
	2015 год	2016 год
Денежный поток по основной деятельности, тыс.руб.	4572582	753912
Дивиденды выплаченные, тыс.руб.	-	-
Капитальные денежные расходы в активы других предприятий, тыс.руб.	87189	119469
Приток от инвестиционной деятельности, тыс.руб.	609446	566496
Приток от финансовой деятельности, тыс.руб.	3331400	3603178
Коэффициент денежного покрытия капитальных затрат	52,444	6,311
Коэффициент инвестиционного притока	0,155	0,136
Коэффициент финансового притока	0,155	0,136

Коэффициент инвестиционного притока в 2016 г. составил лишь 0,155. Причем, в 2016 г. коэффициент инвестиционного притока снизился. Коэффициент финансового притока повторяет тенденции развития коэффициента инвестиционного притока.

---

Используя коэффициенты рентабельности денежных потоков, оценим способность ПАО «КАМАЗ» создавать денежные потоки. Рассчитанные коэффициенты рентабельности денежных потоков представлены в таблице 5.

Таблица 5

Коэффициенты рентабельности денежных потоков ПАО «КАМАЗ»

Показатель	Год
	2015 год	2016 год
Денежный поток по основной деятельности, тыс.руб.	4572582	753912
Проценты уплаченные, тыс.руб.	1086284	916224
Налоги уплаченные, тыс.руб.	826	538537
Среднее значение всех активов, тыс.руб.	82636138	84951373
Среднее значение собственного капитала, тыс.руб.	42489641	44971241
Коэффициент рентабельности активов по денежному потоку	0,068	0,026
Коэффициент рентабельности собственного капитала по денежному потоку	0,133	0,049

Коэффициент рентабельности активов по денежному потоку, отражающий величину денежного потока от основной деятельности, в 2016 г. снизился. По коэффициенту рентабельности собственного капитала по денежному потоку тенденция аналогичная.

Выводы

Предприятие имеет достаточные средства, генерируемые в процессе основной деятельности, для погашения процентов по кредитам, о чем свидетельствуют коэффициенты денежного покрытия процентов за кредит. Однако, коэффициент денежного покрытия долгосрочных обязательств ниже нормы, привлеченные долгосрочные кредиты и займы не покрываются генерируемым положительным денежным потоком.

Коэффициент денежного покрытия выручки показывает, что поступившая выручка составляет 88 % от начисленной. Коэффициенты денежного покрытия прибыли ПАО «КАМАЗ» ниже нормативного.

Сальдо денежного потока по основной деятельности (с учетом выплаченных дивидендов) превышает вложения предприятий в активы других компаний. Коэффициенты инвестиционного и финансового притока ниже нормы, то есть сальдо денежного потока по операционной деятельности (с учетом выплаченных дивидендов) не соответствует сальдо денежных потоков от инвестиционной и финансовой деятельности.

---

Коэффициент рентабельности активов по денежному потоку, отражающий величину денежного потока от основной деятельности, в 2016 г. снизился. По коэффициенту рентабельности собственного капитала по денежному потоку тенденция аналогичная».

Итак, проведенный анализ позволяет сделать вывод, что финансовые потоки ПАО «КАМАЗ» не сбалансированы.

Глава 3. Пути совершенствования управления финансами ПАО «КАМАЗ»

В условиях финансово-экономического кризиса в России возросшие кредитные риски, дороговизна заемных средств, проблемы с ликвидностью, дефолты партнеров - вот неполный список проблем, которые делают актуальной проблему повышения эффективности управления корпоративными финансовыми потоками. В связи с этим многие компании пришли к решению оптимизировать финансовые взаимоотношения, прежде всего, внутри собственной структуры. В результате в сферу управления финансовыми потоками крупных компаний топ-менеджеры активно включают задачу создания корпоративного казначейства.

Корпоративное казначейство - это подразделение, призванное управлять активами (вложениями, инвестициями) и пассивами (ресурсами, привлеченными средствами) организации. При централизации функций управления финансовыми потоками в корпоративном казначействе появляется возможность достоверно прогнозировать долгосрочные финансовые показатели и поддерживать приемлемый уровень ликвидности на счетах дочерних предприятий. За счет использования «неработающих» денежных средств на счетах «дочек» снижается потребность в краткосрочном кредитовании компании в целом.

В число приоритетных задач современного корпоративного казначейства входят:

• мониторинг финансовых потоков компании и, как следствие, расчет консолидированной денежной позиции в режиме реального времени:
• эффективное управление ликвидностью для всей группы предприятий;
• контроль и бюджетирование расходных операций дочерних предприятий;
• оптимизация процентных доходов и расходов, получаемых и уплачиваемых по денежным средствам на расчетных счетах.

Поскольку реализация перечисленных задач не возможна без использования банковских услуг, то при практическом воплощении модели корпоративного казначейства перед компанией неизбежно встает вопрос выбора оптимальных пропорций между использованием сервиса, предлагаемого банками и развитием собственных технологических процессов. Другими словами, необходимо решить, в какой степени казначейские функции должны быть реализованы силами и средствами самой компании, а в какой - отданы на аутсорсинг в обслуживающие банки.

---

В современных условиях руководители корпоративных казначейств имеют возможность сделать выбор из различных банковских продуктов, предлагаемых для этих целей на российском рынке. В этом отношении специалисты выделяют такие формы, как расчетный центр корпорации, механизм доходных и расходных счетов и продукты линейки кэш пулинг (cash pooling).

Продукты кэш пулинг переживают на российском рынке банковских услуг этап бурного развития. Одной из первых в России проект по организации кэш пулинга реализовала нефтяная компания «Лукойл». Банком-партнером выступил банк «Петрокоммерц». Компания занималась централизацией потоков своих филиалов (как в России, так и за рубежом) в течение 2005-2006 гг. Интересно отметить, что до этого «Лукойл» обслуживался в 14 банках, а после произведенной реорганизации - всего в трех. Благодаря тому, что управление денежными потоками входящих в холдинг предприятий
было переведено в единый центр уже в следующем 2007 г. компании удалось сэкономить дополнительно около 350 млн дол. Для централизации денежных потоков зарубежных «дочек» «Лукойл» воспользовался услугами лондонского Citibank (экспортная выручка поступает на счета в российские «Ситибанк» и «АБН АМРО»). Сегодня у компании есть два кэш-центра: за границей и в России.

На наш взгляд, именно кэш пулинг ПАО «КАМАЗ» целесообразно использовать как инструмент для оптимизации получаемых и уплачиваемых процентов и улучшения качества управления ликвидностью для групп входящих в него предприятий. Кэш пулинг позволяет собирать всю информацию об остатках на счетах, открытых каждым предприятием компании в едином, так называемом «опорном» банке и рассматривать их совместно для повышения эффективности управления совокупными финансовыми потоками. Суть данного механизма, который называется виртуальный кэш пулинг, состоите том, что ежедневно банк автоматически производит расчет общей для всех участников пула ликвидной позиции, то есть определяет суммарные дебетовые и кредитовые остатки денежных средств по счетам участников пула. На часть суммарного кредитового остатка, не превышающего лимит задолженности по овердрафту - начисляется процент по повышенной ставке; на дебетовый остаток - стандартный процент за пользование предоставленным овердрафтом.

С помощью кэш пулинга достигаются следующие цели:

• получение дополнительного дохода за счет оптимизации управления консолидированными средствами холдинга;
• оперативное получение информации о текущей ликвидности группы компании;
• оперативное управление оборотными активами, долговыми портфелями, рисками по финансовым операциям;
• решение проблемы кассовых разрывов;
• уменьшение потребности в дополнительном финансировании;
• оптимизация процентных доходов и расходов;
• снижение операционных расходов и упрощение ежедневного финансового учета внутри группы компании;
• централизация процессов согласования, принятия решений и контроля по финансовым операциям.

---

Основной экономический эффект можно и нужно ожидать от снижения
ставки внутригруппового кредитования. Учитывая, что кэш пулинг идеально подходит именно для тех корпораций, в которых регулярно возникает избыточная ликвидность у одних предприятий при одновременном недостатке ликвидности у других, можно ожидать, что за счет использования «неработающих» денежных средств на счетах дочерних предприятий удастся значительно снизить потребность в краткосрочном кредитовании компании в целом.

Практика применения кэш пулинга показывает, что эта услуга является достаточно сложной как с технологической, так и с юридической точки зрения - и содержит ряд проблемных моментов. Один из них - психологический: центру требуется лишить финансовых менеджеров дочерних предприятий существенных полномочий (а иногда и личной выгоды, которую они могут получать от работы с определенным банком). Для преодоления этого на начальном этапе банки стараются сами помогать компании в организации кэш пулинга, и работа с клиентом разбивается на три этапа.

1. Сбор информации о денежных позициях предприятий группы в головном офисе. Для этого достаточно, чтобы клиентом банка стала головная структура компании, а дочерние предприятия могут продолжать обслуживаться в местных банках, но предоставляют всю финансовую информацию. Банк сводит все данные и передает в центральное казначейство клиента, которое необходимо организовать заранее. Таким образом, подразделения на местах привыкают к контролю над управлением финансами из единого центра.

2. Все подразделения группы открывают счета в одном банке и устанавливают систему дистанционного банковского обслуживания. При этом некоторые компании группы могут параллельно продолжать обслуживаться в местных банках.

3. Только после того, как такое финансовое взаимодействие выстроено, компания может приступать к третьему этапу - счета «дочек» в местных банках закрываются.

Практика организации работы корпоративного казначейства по системе кэш пулинга показывает, что в этом случае банки как финансовые партнеры заинтересованы в стратегическом сотрудничестве с клиентами, располагающими большими оборотами и значительными остатками по своим банковским счетам. Несмотря на потерю значительной части маржинального дохода, банки охотно идут на внедрение такого рода услуг, так как, с одной стороны, это привлекает значительно большие, чем ранее, ресурсы корпоративных клиентов, а с другой - работа с современными банковскими продуктами создает серьезный положительный имидж кредитного учреждения на перспективу.

---