Файл: Рынок агрегации услуг такси.pdf

Рынок агрегации услуг такси стремительно растет в России, развитых и развивающихся странах – игроки отечественного рынка ежегодно утраивают объемы выручки и в несколько раз увеличивают количество совершенных поездок. В большинстве стран появление на рынке онлайн агрегаторов такси привело к трансформации индустрии транспортных перевозок и, в особенности, на рынок таксомоторных услуг. Более того, онлайн агрегаторы такси стали одними из первых компаний, реализующих новые способы предоставления и потребления классических услуг (такси), что в значительной степени повлияло на активное развитие сервисов, предлагающих цифровую трансформацию оффлайн услуг.

Цель данной работы заключается в определении особенностей конкурентных стратегий мобильных агрегаторов такси и развитии новых .

Для достижения поставленных целей перед исследованием были поставлены задачи:

Изучить понятие конкурентной стратегии;

Изучить основные направления научной деятельности по исследованию конкурентных стратегий агрегаторов такси;

Определить особенности бизнес-модели онлайн агрегаторов такси;

Исследовать влияние агрегаторов такси на развитие и трансформацию рынка таксомоторных услуг;

Изучить особенности российского рынка таксомоторных услуг;

Исследовать конкурентные стратегии крупнейших онлайн агрегаторов такси на рынке транспортных услуг России;

Определить, как онлайн агрегаторы такси привлекают пассажиров и водителей в рамках стратегий конкуренции на рынке такси;

Предложить новые каналы привлечения водителей для онлайн агрегаторов такси на примере компании Gett.

В качестве объекта исследования выступают онлайн агрегаторы такси, а в роли предмета – конкурентные стратегии.

В качестве эмпирического материала использовались:

статьи и новостные заметки, опубликованные, в СМИ;

пресс-релизы агрегаторов такси, официальных партнеров и других игроков рынка таксомоторных услуг, а также высокотехнологичных компании;

мобильные приложения и интернет-сайты онлайн агрегаторов такси;

экспертные мнения и комментарии участников рынка, зафиксированные в социальных сетях или других источниках;

материалы, предоставленные агрегаторами такси, находящиеся в открытом доступе.

В данной работы были использованы 2 основных метода проведения исследований: desk research и экспертные интервью.

Desk Research (кабинетное исследование вторичной информации из разных источников) применялся при решении следующих задач:

Теоретического обзора источников информации о конкурентной стратегии, инструментах, применяемых при создании конкурентной стратегии и источниках конкурентных преимуществ.

Анализе конкурентной стратегии ведущих агрегаторов такси в России.

Анализе существующих подходов к созданию и реализации конкурентной стратегии в технологических компаниях.

Второй метод – экспертные интервью, был применен для выявления текущих целей компаний, мнений экспертов относительно конкуренции между сервисами, конкурентной стратегии и перспективах развития сервисов.

На основании полученных результатов была дана характеристика конкурентных стратегий мобильных агрегаторов такси, выявлены лучшие практики по привлечению пассажиров и водителей и предложены новые каналы привлечения водителей на примере сервиса Gett.

Глава 1. Теоретические основы конкурентных стратегий

1.1. Сущность конкурентной стратегии организации.

Для современных компаний наличие конкурентных стратегий становится стандартной практикой ведения бизнеса. Конкурентная стратегия представляет собой долгосрочный план действий, направленный на достижение конкурентного преимущества перед конкурентами на основе изучения и анализа их сильных и слабых сторон и сравнивая их со своими собственными. Стратегия может включать в себя действия, направленные на противодействие конкурентному давлению рынка, привлечение клиентов и помощь в закреплении рыночных позиций компании.

Майкл Портер – американский экономист, профессор кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, признанный специалист в области изучения конкурентной стратегии, экономического развития и конкурентоспособности регионов, государств и стран, сформулировал классификацию общих конкурентных стратегий. По Майклу Портеру конкурентные стратегии включают дифференциацию, лидерство по издержкам и фокусирования (на издержках или дифференциации)[6].

Стратегия дифференциации направлена на развитие конкурентного преимущества путем создания и продвижения уникального продукта или услуги, которые каким-то образом отличаются от того, что предлагают конкуренты на рынке. Для реализации данной стратегии могут потребоваться высокие трудозатраты на исследования и разработки, которые не всегда доступны для малого бизнеса. Успешное применение стратегии дифференциации позволяет снизить чувствительность клиентов к цене и повысить лояльность к бренду.

Цель стратегии управления затратами – быть более дешевым производителем по сравнению с конкурентами. Для достижения лидерства с точки зрения затрат бизнес концентрируется на приобретении качественного сырья по самой низкой цене. Также необходимо использовать лучшие трудовые ресурсы для преобразования этого сырья в ценные товары для потребителя. Эта стратегия особенно эффективно, если цена является одним из наиболее важных факторов конкуренции на рынке.

Стратегия фокусирования основана на развитии конкурентных позиций бизнеса в нескольких принципиальных рыночных сегментах или рынках, различая и удовлетворяя потребности одновременно нескольких групп покупателей для достижения большей прибыли.

Существует два варианта реализации стратегии фокусирования. Фокусирования на издержках предполагает преимущество перед конкурентами по затратам в целевом сегменте. Стратегия фокусирования на дифференциации ориентируется на особые потребности потребителей в конкретных сегментах и направлена на дифференциацию путем продажи своего продукта как уникального в определенных нишах.

Альтернативную классификацию конкурентных стратегий предлагают Майкл Трейси и Фред Вирсема, авторы «Дисциплины лидеров рынка» (M. Treacy, F. Wiersema, 1995). В своей книге авторы описывают три ценностные дисциплины или общие конкурентные стратегии, а именно операционное превосходство, лидерство в продуктах и тесная связь с клиентами. Основная теория или аргумент авторов заключается в том, что компании должны выбрать целевую дисциплину и достичь в ней лидерства, а также обеспечить достаточный уровень исполнения в двух других.

Цель стратегии операционного превосходства – достижение лидерства в затратах. Стратегия фокусируется на автоматизации рабочих процедур и производственных процессов, для того чтобы упростить операции и снизить затраты. Эта стратегия предназначена для стандартизированного, ориентированного на транзакции крупносерийного производства.

Стратегия операционной эффективности подходит для рынков, где клиенты предпочитают низкую стоимость возможности выбора. К таким рынкам можно отнести зрелые товарные рынки, где лидерство в затратах предлагает среду для непрерывного роста. Компании, которые преуспевают в этой стратегии, имеют основанную на правилах стандартизованную работу и сильную организационную дисциплину. Они также эффективно централизованы. Для реализации данной стратегии применяются такие инструменты, как SCM (Supply Chain Management), TQM (Total Quality Management) и шесть сигм.

Целью стратегии продуктового лидерства является создание культуры, которая стимулирует регулярный вывод на рынок превосходных товаров. Руководители продуктов осознают, что творческий подход, коллективная работа и решение проблем имеет решающее значение для успеха компании. В рамках данной стратегии развиваются навыки управления портфелем исследований, управления продуктами, управления талантами, работа в команде и маркетинга.

Руководители продуктов стремятся использовать свой опыт в организационных и географических рамках, приобретая опыт в таких дисциплинах, как управление знаниями и сотрудничество. Стратегии лидерства по продуктам придерживаются многие компании в области потребительской электроники, автомобильной промышленности, управления фондами, фармацевтической промышленности и в других индустриях.

Стратегия тесной связи с клиентами предполагает точное сегментирование и настройку предложений, для идеального соответствия требованиям рынков. Компании, практикующие данную стратегию, комбинируют понимание клиентов с операционной гибкостью, чтобы быстро реагировать практически на любые потребности, начиная с персонализации продукта и заканчивая специальными запросами. Для достижения наилучшего результата разработка продукта, исполнительные функции, административная функция и производство должны быть согласованы с требованиями отдельного клиента.

Решения, воплощенные в рамках стратегии близости к клиенту, редко бывают самыми дешевыми или оригинальными, при этом они считаются «достаточно хорошими».

Филип Котлер в соавторстве с Кевином Лейном Келлер в своей работе «Маркетинг менеджмент» связывают конкурентные стратегии с ролью, которую фирма играет на целевом рынке, а именно лидера, претендента на лидерство, последователя или обитателя ниши. (Котлер Ф., Келлер К.Л., 2015)

1.2. Особенности функционирования онлайн агрегаторов такси.

Работа базируется на исследовании деятельности ведущих онлайн агрегаторов такси в России. Онлайн агрегаторы такси – сервисы, предоставляющие услуги по заказу такси пассажирам и распределению заказов таксопаркам и водителям, в России представлены сервисами Яндекс.Такси, GETT, UBER, Ситимобил, Российская биржа такси и другими игроками[29]. Онлайн агрегаторы такси конкурируют между собой, с крупными диспетчерскими службами, отдельными службами такси и водителями, занимающимися частным извозом.

Появление онлайн агрегаторов такси сильно изменило рынок таксомоторных услуг в России и мире. Сервисы предложили модель, позволяющую снизить стоимость поездки за счет формирования «бесконечной поездки» для водителя и время ожидания благодаря поиску ближайшего автомобиля из водителей, которые подключены к сервису и подключены к приложению на момент заказа такси.

Онлайн агрегаторы автоматизируют поиск такси и пассажиров с помощью мобильных платформ. Большая часть их деятельности сфокусирована на разработке приложений и улучшении пользовательского и водительского опыта. Они сопровождают процесс оказания услуг такси, отвечая за информационный обмен между сторонами, поэтому они позиционируют себя, как компании, которые создают IT-продукт, а не транспортными компаниями.

Взаимодействие с онлайн агрегатором происходит в несколько этапов:

Пользователь онлайн-платформы формирует заявку и отправляет заказ.
Платформа онлайн агрегатора определяет пул водителей, которые располагаются поблизости и высылает им предложение принять заказ.
Водитель берет или не берет заказ.

При этом каждый этап может повторяться несколько раз – после того, как пассажир выбирает в приложении опции или точки маршрута, платформа обрабатывает данные и формирует время и стоимость поездки, а также дополнительную информацию для пользователя, как пример – условия повышенного тарифа в случае загруженности сервиса в какой-либо локации. Распределение заказов между водителями также может происходить в несколько итераций, сначала сервис отправляет ближайшим водителям, подходящим под критерии, сгенерированные пользователем и сервисом (в зависимости от внутренней политики), если водителя не удастся подобрать, зона поиска расширяется.

Рисунок 1. Схема работы онлайн агрегаторов такси

Диспетчерские службы, в отличие от онлайн агрегаторов используют рации и интеграцию с телефонией при распределении заказов. Такая схема работы позволяет получить значительное преимущество при работе в регионах с плохим интернетом, поскольку при плохом Интернет-соединении клиенты онлайн агрегаторов не могут найти водителя.

В целом, диспетчерские службы работают схожим с онлайн агрегаторами-образом: