Файл: Сущность стратегии, оценка и контроль выполнения стратегий.pdf

организации[9, с. 145].

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные развития

организации. Обычно эти стратегии называются базисными или эталонными.

Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с

изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:

продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие

организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными

модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна

при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды,

поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и

разнообразные факторы, к числу важнейших из них можно отнести

следующие:

28

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.

В первую очередь здесь принимается. Во внимание уровень конкуренции со

стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую

продукцию и поставляющих её на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения.

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация, а также

ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие

менеджеры или владельцы организации.

4.Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности

организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию

к краху.

5. Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны.

Внутренняя структура организации должна рассматриваться с учетом

филиалов и отделений в других регионах, представительств, дочерних и

зависимых компаний, представляемых в виде функциональных зон. Сильные

функциональные зоны организации способствуют спешному использованию

29

открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного

внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации,

чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими

организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий. Он прежде всего связан с

человеческим фактором, психологией людей и может носить как позитивный,

так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно

находятся под слиянием опыта реализации стратегий, выбранных

организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать

---

повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих

решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче

организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый

товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А

это может привести организацию к большим потерям или даже к

банкротству[3, с. 55].

Информация должна способствовать развитию здравого смысла и

взаимопонимания коллектива как единой команды, к тому же представляемая

30

информация не должна довлеть над решениями. Определение стратегии для

фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится

фирма.

2.2 Проблемы стратегического управления

Стратегическое управление требует предпринимательского поведения.

Задачи руководителя, занимающегося стратегическими проблемами, состоят

в том, чтобы:

• выявить необходимость и провести стратегические изменения;

• создать потенциал, способствующий стратегическим изменениям;

• отобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические

изменения.

Оперативное управление в отличие от стратегического занимается

использованием существующей позиции предприятия и основано на

приростном стиле поведения.

Руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен

превратить потенциал организации в реальную прибыль. В числе его

основных задач:

• определение общих оперативных задач;

31

• мотивация, координация и контроль в процессе выполнения текущих задач.

В первой половине XX в. стратегическое и оперативное управление, а

также соответствующие им стили поведения выступали для организации как

альтернативные. В настоящее время организации все больше нуждаются в

одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном

сочетании двух видов управления. Отличие стратегического управления от

оперативного по существу определяется различиями между рассмотренными

типами организационного поведения[12, с. 129].

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет

ряд недостатков и ограничений на использование:

• в силу своей сущности стратегическое управление не может дать

---

точной и детальной картины будущего;

• оно не может быть сведено к набору стандартных процедур и схем,

предписывающих однозначный способ решения проблем развития в

определенных условиях;

• организация работ по стратегическому управлению требует огромных

усилий, больших затрат времени и средств;

• предполагает создание сильной организационной культуры, систем

мотивации и организации труда, определенной гибкости.

32

Переход к стратегическому управлению. Реализация методологии

стратегического управления возможна при наличии следующих условий:

• высокая культура рыночных отношений и внутрифирменная культура;

• широкая и надежная информация о требованиях рынка, ценах,

ресурсах, партнерах и конкурентах, а также о затратах и потенциале самого предприятия;

• наличие кадров, владеющих инструментами стратегического

управления и обладающих стратегическим мышлением.

Поэтому использование принципов стратегического управления на

российских предприятиях предполагает проведение целого комплекса

подготовительных работ. Главные направления этой работы:

1. Создание системы стратегического информационного обеспечения

предприятий.

2. Разработка достаточно простых моделей стратегического анализа,

позволяющих выяснить причины кризисного состояния, перспективы

развития отрасли и выработать реальные стратегии выживания.

3. Подготовка и переподготовка кадров в области стратегического

управления.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет

ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает

универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

33

1. Стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не

может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в

стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это

не детальное описание её внутреннего и внешнего положения, а, скорее,

качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться

организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе,

какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и

т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит,

выживет или нет организация в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое управление не может быть сведено к набору

---

рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая

предписывает, что и как делать при решении определённых задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление - это, скорее,

определённая философия или идеология бизнеса и менеджмента.

Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему.

Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических

схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления

стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако

в целом стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства

34

высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий

профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь

организации со средой, обновление организации и её продукции, а также

реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех

работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей

достижения её целей.

3. Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов

для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс

стратегического управления. Необходимо создание и осуществление

стратегического планирования, что в корне отлично от разработки

долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях.

Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на

изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие

усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб,

осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду.

Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают

исключительную значимость и требуют значительных дополнительных

затрат.

4. Резко усиливаются дополнительные негативные последствия ошибок

35

стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются

совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются

направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности

для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет,

цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки

стратегического выбора становится зачастую роковой для организации.

Особенно трагическим бывают последствия неверного прогноза для

организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования

---

либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной

корректировке.

5. При осуществлении стратегического управления зачастую основной

упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей

составляющей стратегического управления является реализация

стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание

организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание

систем мотивирования и организации труда, создание определённой

гибкости в организации труда и т.п. При этом при стратегическом

управлении процесс выполнения оказывает обратное влияние на

36

планирование, что ещё более усиливает значимость фазы выполнения.

Конечным результатом стратегического управления является системный

потенциал для достижения целей организации и ее внутренняя структура,

обеспечивающая чувствительность к переменам во внешней среде.

Организация в принципе не сможет перейти к стратегическому

управлению, если у неё создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема

стратегического планирования и при этом нет предпосылок или

возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

37

Заключение

Оценка стратегии предполагает оценку выработанных стратегических

вариантов для определения их пригодности и сравнение результатов

осуществления стратегии с уровнем достижения целей.

Оценка выбранной стратегии осуществляется преимущественно в виде

анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных

факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура

оценки выбранной стратегии, наконец, подчинена одному: приведет

выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является

основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия

соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по

следующим направлениям.

Сущность формирования стратегического поведения предприятия

заключается в определении направления развития, разработке системы

мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а

также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии.

38

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей

организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих

---