Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

Таким образом, проблема конфликтных ситуаций, связанных с ограниченностью ресурсов на нашем предприятий частично решена. Однако вопросы развития материально-технической базы на рабочих местах на предприятии требуют дополнительных вложений средств.

На нашем предприятии были случаи назначения на руководящие должности сотрудников, личные качества которых не соответствуют лидеру. Профессионализм данных сотрудников не вызывал сомнения, однако умение управлять трудовым коллективом, четко ставить задачи и определять цели деятельности отсутствовало. Это вызвало зависть других членов коллектива и негодование руководства, так как результаты деятельности ухудшились.

Выход из такой ситуации был найден следующим образом – на руководящие должности стали назначать деятельных и амбициозных людей, способных эффективно организовать труд подчиненных и направить их энергию в нужное русло. Людей же с высоким профессиональным уровнем, но отсутствием ярко выраженных качеств лидера перевели на должность замов. Таким образом было обеспечено следующее- высокий профессиональный уровень руководства структурными подразделениями, маневренность организации и либеральность при принятии управленческих решений.

В большинстве случаев конфликты на предприятиях возникают потому, что руководитель не обладает высоким профессиональным навыком управления и не владеет в должной степени искусством управления. (особенно когда управление осуществляет сам собственник предприятия). В нашем случае учредителями организации был назначен на должность руководителя привлеченный со стороны человек, имеющий практические навыки управления, поэтому деятельность самого руководителя и его профессиональный уровень не вызывают сомнения, а умение решать конфликтные ситуации оперативно и эффективно является положительным моментом работы именно на этом предприятии. Таким образом несдержанность руководителя отсутствует, а умение вести себя корректно в различных ситуациях способствует решению основной задачи организации – а именно, - реализации интересов собственником и членов трудового коллектива.

Таким образом, на нашем предприятии конфликты являются неотъемлемой частью повседневной жизни. Однако умение разрешать конфликтные ситуации приводит к тому, что негативнее (деструктивные) последствия конфликтов отсутствуют, а все решения принимаются в конструктивном ключе. Другими словами из любого конфликта извлекаются полезные выводы, которые в последствии используются в деятельности для достижения слаженности коллектива и повышению эффективности.

2.3 Оценка эффективности управления конфликтами на предприятии

ООО «Радоп» в основном базируется на продаже и (сервисном) обслуживании клиентов. Это значит, что ежедневно почти всем сотрудникам фирмы приходится тем или иным образом встречаться, общаться, решать вопросы с большим количеством людей - это и покупатели, и клиенты сервисного центра, и конкуренты, и, наконец, сослуживцы.

Каждый человек индивидуален, у каждого свои проблемы, переживания, у каждого свой характер. Чтобы не возникало конфликтных ситуаций, нужно уметь находить подход к любому человеку. Это далеко не всегда и не у каждого получается.

В данной фирме, как уже было определено раньше, большинство работников - это молодые люди, которые совсем недавно начали свою профессиональную деятельность на рынке товаров и услуг. Ежедневно им приходится решать массу вопросов, и, естественно, возникают конфликты: различные взгляды и мнения на ту или иную ситуацию, несовпадение интересов и многое другое.

В ООО «Радоп» нередко возникают конфликты с покупателями. Чаще всего это происходит в результате чрезмерной придирчивости самих покупателей, их неуважительном отношении и грубости.

Конфликты с конкурирующими фирмами могут возникнуть по причине «переманивания» работников, покупателей или клиентов сервисного центра на свою сторону.

Разногласия между руководителем и его подчиненными могут возникать по нескольким причинам:

• работник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;
• неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;
• из-за плохого настроения руководитель срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними и т. д.

Генеральный директор часто бывает в командировках или просто отсутствует на рабочем месте, поэтому очень редко принимает участие в разрешении конфликтов, а также в их предотвращении. Конфликтные ситуации иногда пытается разрешить старший инженер, но ему это не всегда удается.

При разрешении конфликтной ситуации руководитель чаще всего прибегает к материальным методам, то есть лишает премии, причитающихся процентов от продажи (оказания услуг) или урезает заработную плату виновного лица, а если такое не найдено, то наказывает обе конфликтующие стороны.

Такой подход к решению проблем нередко вызывает негативную реакцию и настроения среди работников, порождает новые конфликты, вследствие чего коллектив становится менее дружным, разлаженным.

Прежде чем идти на крайние меры (лишение премии, увольнение) проблемную ситуацию можно попытаться разрешить «мирными» способами, а лучше попытаться предотвратить возникновение конфликтов.

Выводы по главе 2

Проведенный анализ управления конфликтами на предприятии показал, что в процессе деятельности ООО «Радоп» нередко возникают разногласия, которые перерастают в конфликты. Конфликты проявляются, как столкновения между:

• генеральным директором и его подчиненными;
• сотрудниками предприятия;
• клиентами и обслуживающим персоналом.

В результате проведенного анализа выяснилось, что генеральный директор данной фирмы очень редко участвует в разрешении возникающих конфликты, а тем более, в их предупреждении. Основным способом разрешения здесь является материальное наказание, т.е. лишение премии, причитающихся процентов от продажи или удержание части оклада.

Таким образом, в атмосфере коллектива присутствует напряжение, существует недоверие к руководителю. Это происходит потому, что генеральный директор не желает взаимодействовать со своими подчиненными, невнимательно к ним относится, не проявляет заботу об их физическом и эмоциональном состоянии.

Глава 3 Основные направления совершенствования управления конфликтами на предприятии

Анализируя состояние профилактики и управления конфликтами в ООО «Радоп», можно сделать вывод, что конфликты и проблемные ситуации в коллективе очень частое явление. Они возникают из-за следующих основных недостатков:

1. Недостатки, связанные с организацией трудовой деятельности.

2. Недостатки в управлении, вызванные неумением расставить людей на рабочие места, согласно их психологических особенностей, квалификации и т.д.

3. Недостатки, связанные с межличностными отношениями в коллективе.

4. Отсутствие в организационной структуре службы, которая бы занималась следующими вопросами:

• Социально-психологическая диагностика;
• Анализ и урегулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства;
• Управление производственными и социальными конфликтами и стрессами.

В состав организационной структуры ООО «Радоп» входит отдел кадров, но в нем работает только один человек – начальник отдела – мужчина пенсионного возраста, у которого нет желания и времени на то, чтобы заниматься предупреждением конфликтов и их урегулированием.

На предприятие не приглашаются специалисты-психологи, которые могли бы проводить беседы с коллективом, организовывать ролевые игры, психологические тестирования, проводить разъяснительную работу среди руководителей служб и подразделений по сотрудничеству со своими подчиненными[27, с. 230].

Данные недостатки и вызывают такую текучесть кадров и плохие отношения в коллективе.

Конфликты, возникающие в ООО «Радоп», могут иметь как конструктивные последствия, так и деструктивные. На данном предприятии в большинстве случаев конфликты приводят к негативным последствиям:

• Ухудшение отношений между работниками;
• Неудовлетворительному моральному климату;
• Ослабленному сотрудничеству;
• Текучесть кадров;
• Поиск «врагов»;
• Уменьшение взаимодействия участников конфликта;
• Росту вражды между участниками конфликта;
• Снижению производительности труда, что в свою очередь приводит к материальным убыткам предприятия.

Для того, чтобы конфликт имел положительные последствия, руководству ООО «Радоп» необходимо знать, что способствует этим последствиям:

1. Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предлагает. Изменить мотивацию поведения работника можно несколькими способами – от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных проступок, если руководитель в чем-то не прав.

2. Следует аргументировать свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному можно подкрепить правовыми нормами.

3. Уметь слушать подчиненного в конфликте. Иногда руководители принимают неверное решение из-за отсутствия информации, которую мог получить от подчиненного, выслушав его.

4. Руководителю необходимо вникать в заботы подчиненного.

5. Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным. После обострения конфликта его сложно решать, так как ухудшаются межличностные отношения, увеличивается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости[12, с. 120].

6. Не следует повышать голос в конфликтном диалоге с подчиненным. Грубость – признак того, что руководитель не обладает конфликтной ситуацией и собой. Слово – основное средство воздействия на подчиненного, использовать его нужно для разрешения конфликта, а не для его обострения.

7. Нельзя обращаться к подчиненному на «ты», поскольку это является фактическим унижением подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчиненному, обращаясь к нему на «Вы».

8. Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Можно использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности. Это необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на решение противоречия

9. Руководителю нельзя злоупотреблять должностным положением. Должностное положение – солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу применяют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта[33, с. 67].

10. Не стоит затягивать конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными оскорблениями и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте. С увеличением продолжительности конфликта возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя.

11. Руководителю не следует бояться идти на компромисс, особенно когда он не уверен в своей правоте.

12. Если руководитель не прав в конфликте, тем лучше для него не затягивать и уступить подчиненному. Сделать это лучше один на один с подчиненным, указав подчиненному, что он также допустил просчеты.

Соблюдение этих рекомендаций поможет предотвратить конфликтные ситуации в ООО «Радоп», а если они и произойдут, то конструктивно их решить и найти оптимальный выход из конфликта.

Выводы по третьей главе

Для предупреждения и предотвращения конфликтных ситуаций на предприятии предлагается внести изменения в организационную структуру предприятия и проводить хорошо спланированную кадровую политику.

Соблюдение этих рекомендаций поможет предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их решить и найти оптимальный выход из конфликта.