Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала ..pdf

Метод оценки инвестиций в персонал

Применяется для оценки отдачи, которую получит компания на каждый рубль инвестиций, вложенных в персонал. Выделяются следующие разновидности метода:

1. «Простая» отдача от инвестиций (Simple HR ROI). Рассчитывается по формуле:

(Доход - Затраты)/Затраты х 100 %

• 1. Методика Джека Филипса (Jack Phillips). Состоит из следующих показателей:
• оценка инвестиций в службу персонала - расходы службы персонала/операционные расходы или расходы службы персонала/количество сотрудников компании;
• отсутствие на рабочем месте - количество прогулов и тех сотрудников, которые уволились без предупреждения;
• удовлетворенность - число сотрудников, довольных своей работой, в процентах от общего количества персонала;
• единство и согласие в организации - интегральный фактор, вычисляется по показателям производительности труда и оценки эффективности деятельности.

3. Методика Яка Фитц-енца (Jac Fitz-enz). Результативность службы персонала определяется через оценку эффективности инвестиций в человеческий капитал и рассчитывается по следующей формуле:

Коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал (HCROI) =Доходы - Расходы - (Оплата труда + Льготы и компенсации)/ /Оплата труда + льготы и компенсации.

Предполагается, что при эффективном использовании всех видов расходов на сотрудников служба персонала может влиять на величину данного коэффициента.

Оценка инвестиций в человеческий ресурс и кадровый отдел применяется в некоторых западных компаниях как самостоятельная методика, но может быть и одним из показателей в системе КПЭ.

HR Metrics

Списки показателей управления персоналом начал разрабатывать Як Фитценц в Институте Саратоги (США). Первоначально они привязывались только к процессам (функциям) управления персоналом. Эти показатели находят сегодня широкое применение во многих компаниях, где система HR-управления строится по функциональному принципу.

В дальнейшем данная методика развивалась в сторону измерения эффективности служб персонала как на стратегическом, так и на функциональном уровне.

На стратегическом уровне они направлены на оценку вклада службы персонала в эффективность бизнеса; на функциональном - отражают приоритетность отдельных функций HR-подразделения.^[10]

Выделение именно их в качестве самых важных для многих организаций свидетельствует о сложной ситуации на рынке труда с привлечением высококвалифицированных специалистов.

---

Данные показатели были выбраны произвольно начальником службы персонала для составления отчетности по результатам деятельности отдела.

Однако с точки зрения владельцев и руководителей предприятий такой набор показателей кадровой службы имеет следующие недостатки:

• не обладает управленческой ценностью (не стимулирует к принятию решений);
• не отражает целостной системы управления персоналом - иллюстрирует лишь отдельные ее части;
• не показывает динамику и перспективы (нет сравнения со среднесрочными и долгосрочными целями), не дает представления о развитии компании; и ничего не говорит о качестве результатов и процессов;
• не связан с бизнес-стратегией предприятия;
• практически не содержит количественных показателей деятельности службы персонала, которые были бы понятны и необходимы руководству и владельцам организации;
• статичен (как правило, не меняется из года в год).

Выбор показателей управления персоналом произвольно или только по функциональным признакам возможен в тех случаях, когда кадровая служба не имеет высокого статуса и не оказывает значительного влияния на эффективность бизнеса.

В дальнейшем следует использовать более глубокие, ориентированные на реализацию кадровой стратегии, способы оценки результативности отдела.

2.Анализ работы, нормирование труда и его оценка дают возможность выработать требования и критерии, в соответствии с которыми будут отбираться определенные кандидаты на ту или иную должность.

3.Система стимулирования определяет набор стимулов, которые могут способствовать привлечению кандидатов, соответствующих всем необходимым требованиям.

4.Организационная культура при этом учитывается при установлении определенных критериев, которые используются при осуществлении поиска и отбора новых сотрудников в организаци.

При этом под стратегией подбора кадрового состава организации необходимо понимать определенную программу будущих действий в данной области. Данная программа разрабатывается на основе свойственной определенной организации системы основных принципов и определенных норм с учетом имеющейся текущей ситуации и направленной на достижение всех поставленных целей.

Таблица 2

Основные виды стратегий организации и особенности используемой кадровой политики

Виды стратегий организации	Особенности кадровой политики в области подбора персонала
Стратегия нового бизнеса, предпринимательство	Прием на работу осуществляется преимущественно из молодых людей, новаторов, обладающих достаточными компетенциями и высоким потенциалом к развитию. Это происходит, как правило, по принципу 'знакомые знакомых'. При первоначальном подборе 'извне' компания и сотрудники ориентированы на профессиональное и карьерное развитие внутри компании
Стратегия динамического роста	Кадровый «костяк» получает возможность вертикального развития карьеры и со временем занимает 'топовые' позиции в компании. Внешний набор осуществляется из числа наиболее подготовленных, способных, высококомпетентных специалистов
Стратегия прибыли	Компания ориентирована на то, чтобы большая часть персонала развивалась внутри организации (горизонтальная и вертикальная карьера). Внешний набор преимущественно узконаправленный: отбираются только необходимые специалисты, уже готовые к выполнению своих обязанностей
Стратегия ликвидации	Главная задача - поиск наиболее безболезненных способов сокращения занятых, сохранение ядра кадрового потенциала. В это время может осуществляться внешний подбор по антикризисным позициям: высший менеджмент, антикризисные управляющие

---

По уровню влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию выделяют пассивный и активный типы кадровой политики.

В первом случае руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. В такой организации отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.

Руководство лишь реагирует на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую не пытаясь понять причины и возможные последствия.

Естественно, что говорить о какой-либо стратегии подбора персонала в этом случае не приходится. Временами это хаотичный внутренний подбор, хотя трудно назвать подбором действия руководства по перераспределению 'провальных' функций между имеющимися специалистами. Часто это устные распоряжения, не оформленные по закону и не предполагающие компенсации за совмещение должностей.

Временами такая позиция оборачивается стремительным внешним подбором. Для него будут характерны определенная потеря качества кандидатов и значительные финансовые потери. Финансовые потери обусловлены тем, что специалисту предлагаются условия заработной платы выше, чем существуют на рынке, и, соответственно, вырастают затраты на оплату услуг кадровых агентств.

При активной кадровой политике руководство имеет не только прогноз, но и разработанные антикризисные кадровые программы, проводит мониторинг ситуации, корректировку программ.

В данном случае стратегия подбора будет учитывать все рассматриваемые нами факторы.

В зависимости от ориентации на источники привлечения персонала, степени открытости организации при формировании кадрового состава различают открытый и закрытый типы кадровой политики.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне; можно явиться и начать работать как с самой низкой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией без учета опыта работы. Такой тип кадровой политики характерен для новых организаций, стремящихся завоевать рынок, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

---

Она характерна для компаний, ориентированных на корпоративную атмосферу духа причастности, а также при условии дефицита кадровых ресурсов.

Глава 2 Управление на современном этапе развития в коммерческом банке ОАО «Меткомбанк»

2.1 Анализ развития ОАО «Меткомбанк»

Открытое акционерное общество «Металлургический коммерческий банк» (Меткомбанк) – универсальный банк, работающий на российском банковском рынке более 20 лет. Банк основан в  1990 году в городе Череповце на базе металлургического отделения Промышленно-строительного банка СССР, работавшего с предприятиями черной и цветной металлургии.

До 2008 года основным направлением деятельности Меткомбанка было обслуживание ведущих компаний металлургического комплекса, что позволило накопить уникальный опыт и стать одним из опорных финансовых учреждений для предприятий металлургической промышленности.

В 2008 году Меткомбанк вышел на новый этап развития – принята стратегия, которая легла в основу долгосрочной деятельности банка. Стратегия предусматривает создание универсального коммерческого банка с развитой сетью продаж и передовыми технологиями, предоставляющего услуги не только корпоративным клиентам, но и физическим лицам, а также предприятиям малого и среднего бизнеса.

Ключевые направления деятельности банка – автокредитование и обслуживание малого и среднего бизнеса. Автокредиты  Меткомбанка сегодня можно оформить более чем в 2000 автосалонах во всех городах присутствия банка.

Cеть продаж Меткомбанка насчитывает 21 офис и более 2000 точек продаж в 20 городах России.

Обслуживание интересов корпоративного бизнеса – традиционное направление деятельности Меткомбанка. В число крупных корпоративных клиентов банка входят, в частности, такие компании, как Северсталь, Соллерс, Магнолия, КумАПП, Металлсервис, Ариэль Металл, Грейн Холдинг, Рузское молоко, Мир детства, Автомир, ЭСК Союз, Донецкая мануфактура, Эмпилс, РВД-сервис, Свеза, TUI, Гольфстрим охранные системы, Ревякинский металлопрокатный завод, Балтийский берег, Утконос и другие крупные компании.

---

Меткомбанк активно работает на межбанковском рынке и постоянно расширяет круг банков-корреспондентов. Сегодня банк сотрудничает с такими крупными финансовыми институтами, как Commerzbank, Deutsche Bank, Sampo Bank, VTB Bank (Deutschland) AG, Райффайзен банк, МДМ Банк и другими.

 На фондовом рынке Меткомбанк участвует в размещении вексельных и облигационных займов. Портфель ценных бумаг банка состоит из векселей, рублевых облигаций и евробондов субъектов РФ, а также первоклассных корпоративных эмитентов.

Финансовая устойчивость Меткомбанка подтверждается рейтингами международного рейтингового агентства Moody’s. Банку присвоены рейтинги: В2/Е+, прогноз «стабильный», Moody’s Interfax Rating Agency – рейтинг инвестиционной категории Ваа1ru.

Меткомбанк входит в число крупнейших финансовых организаций Росcии, находясь по состоянию на 1 июня 2014 года на 103 позиции по активам среди всех российских банков (Профиль).

Банк является одним из лидеров рынка автокредитования, занимая 10 место среди всех банков России по объему портфеля автокредитов на 01.01.2014 года (данные Банки.ру). По итогам первого полугодия 2013 года Меткомбанк занимает 75 место в рэнкинге банков по объему портфеля кредитов малому и среднему бизнесу (данные Эксперт РА).

Активы банка по состоянию на 1 марта 2014 года составили 38,6 млрд рублей, капитал – 3,2 млрд рублей (отчетность РСБУ).

Акционеры банка: ЗАО «Севергрупп» (17,38%) и ООО «Капитал» (82,62%). Главный бенефициар банка – генеральный директор ОАО «Северсталь» Алексей Мордашов.

Коммерческий банк ОАО Меткомбанк является универсальным финансово-кредитным учреждением, которое осуществляет достаточно полномасштабное обеспечение различных  используемых банковских услуг, обслуживает индивидуальных и корпоративных клиентов различных форм собственности и различных видов деятельности.

Основным направлением банковской деятельности коммерческого банка ОАО Меткомбанк в данном случае также является максимальное содействие развитию экономического и финансового потенциала всех отраслей и форм бизнеса.

Среди имеющихся многочисленных клиентов коммерческого банка ОАО Меткомбанк различные муниципальные предприятия, представленные государственные учреждения, акционерные общества, индивидуальные предприниматели, физические лица.

Имеющиеся достаточно прочные отношения между коммерческим банком  ОАО Меткомбанк и его основными потенциальными клиентами основываются на взаимности экономических интересов.

Основными партнерами и клиентами коммерческого банка ОАО Меткомбанк при этом являются строительные организации, предприятия обработки, сельского хозяйства, торгово-посреднические фирмы, физические лица. Каждый клиент обслуживается на самом высоком уровне, который обеспечивает команда из высококвалифицированных специалистов.

---