Файл: Сущность внутреннего контроля и процедуры внутреннего контроля (ООО «Стандарт плюс»).pdf

Выручка от реализации услуг возросла на 65% по сравнению с 2012 г. и на 26,2% по сравнению с 2013 г.

Однако рассматривая показатели рентабельности, следует сказать, что по сравнению с 2013 г они уменьшились на 2,7 % для рентабельности производства и на 1,5% для рентабельности продаж.

Положительным моментом есть рост средней заработной платы на 24,2% в исследуемом периоде.

Проведем анализ прибыли и рентабельности ООО «Стандарт плюс».

Для того чтобы постоянно обеспечивать рост прибыли ООО «Стандарт плюс» в будущем, фирме нужно искать неиспользованные возможности его увеличения, т.е. резервы роста.

Способность фирмы платить по своим краткосрочным обязательствам называется ликвидностью. Значение коэффициента покрытия фирмы в течение рассматриваемого периода было выше нормы. В 2013 данный показатель увеличился по сравнению с его значением в 2012, а в 2014 году, наоборот, уменьшился по сравнению с 2013 .

Коэффициент быстрой ликвидности ООО «Стандарт плюс» в течение рассматриваемого периода находился на уровне ниже его нормативного значения, что свидетельствует о том, что у фирмы недостаточно потенциальных средств платежа для расчета по краткосрочным обязательствам.

Уровень коэффициента абсолютной ликвидности свидетельствует о том, что в 2012 фирма своими денежными средствами была не способна оплатить краткосрочные обязательства. В 2013 фирма была в состоянии оплатить краткосрочные обязательства в размере 14%, а в 2014 - лишь 1%. Итак, данный показатель в течение анализируемого периода постоянно уменьшался.

Чистый оборотный капитал, который показывает наличие свободных собственных оборотных средств фирмы. Он увеличился в 2014 на 6693 тыс. руб. по сравнению с 2012 и на 3257 тыс. руб. - по сравнению с 2013.

Рентабельность является одним из главных стоимостных показателей эффективности хозяйственной деятельности характеризующей уровень отдачи активов и степень использования капитала в процессе предоставления услуг.

Анализ рентабельности фирмы позволяет определить эффективность вложения средств в фирму и рациональность их использования, оценить эффективность деятельности фирмы. Данные показатели должны иметь положительное значение и расти.

Из приведенных данных видно, что показатели рентабельности ООО «Стандарт плюс» в 2014 уменьшились по сравнению с предыдущими годами. Это было связано с уменьшением размера прибыли организации.

Глава 3. Организация системы контроля на ООО «Стандарт плюс»

---

Рассмотрим систему организации контроля на ООО «Стандарт плюс». На данный момент на предприятии началось внедрение автоматизированной системы управления производством, для оценки результативности и эффективности внедрения которой требуется получение объективных свидетельств. Сбор этих данных может быть обеспечен проведением внутренних аудитов, но на сегодняшний день ВА нерезультативен и неэффективен. Таким образом, выявленные отступления и другие несоответствия свидетельствует о необходимости вмешаться в процесс с целью его совершенствования.

Внутренние аудиты на ООО «Стандарт плюс» проводятся в соответствии с целями.

В состав группы аудиторов включаются специалисты, отвечающие следующим требованиям:

- высшее образование;

- умение общаться с людьми;

-знание документов СМК;

- умение работать с документами.

В качестве объектов аудита на ООО «Стандарт плюс» выступают процессы общества, качество работ, функционирование СМК на предприятии.

Аудит функционирования системы менеджмента качества в Обществе определяет степень выполнения обязательных требований международного стандарта ИСО 9001, потребителей и соответствующих законодательных и нормативных требований.

Основными причинами низкого качества внутреннего аудита являются:

-недостаточная компетентность, аудиторской группы;

-отсутствие мотивации аудиторской группы;

-несовершенство стандарта по внутренним аудитам.

Для удобства восприятия заинтересованными пользователями результатов аудита информация предоставляется в виде:

-описания предмета проверки (подпроцесса);

-описание причин, обусловивших несоответствие;

-рекомендации аудитора по управлению данными рисками за счет построения и оптимизации СВК данного подпроцесса.

Рассмотрим результаты проведения внутреннего аудита в ООО «Стандарт плюс» за 2016 г. (см. табл. 1).

Таблица 1

Результаты проведения внутреннего аудита в ООО «Стандарт плюс» за 2016 гР

Подразделение	Несоответствие
Технический департамент	Несоблюдение частоты проведения инструктажей по технике безопасности. Оформление протоколов не соответствует инструкции по делопроизводству Положение о структурном подразделении не утверждено Положение о повышении квалификации не утверждено Производственный департамент Журнал учета производственной работы не заполнен Отсутствуют должностные инструкции и положение о структурном подразделении Положение о повышении квалификации не утверждено Несоблюдение частоты проведения инструктажей по технике безопасности.
Административный департамент	Отсутствует лист ознакомления с Политикой, Миссией и Целями в области качества На некоторых обложках дел в реквизитах «Начато» не указана дата В стандартах комбината по СМК отсутствуют подписи сотрудников в листе ознакомления

---

По результатам внутренних аудитов, проведенных в 2016 году, в каждом исследуемом департаменте выявлены несоответствия. В административном департаменте несоответствий меньше, чем в других/

В результате внутренних аудитов на предприятии были выявлены наиболее распространенные несоответствия:

- Положение о повышении квалификации не утверждено;

- Несоблюдение частоты проведения инструктажей по технике безопасности.

Часто встречаемые несоответствия:

- Отсутствуют должностные инструкции и положение о структурном подразделении;

- Отсутствует лист ознакомления с Политикой, Миссией и Целями в области качества.

Рассмотрим динамику количества несоответствий, выявляемых за 2014-2016 гг. Таким образом, исходя из рисунка, мы видим, что в динамике происходит уменьшение числа несоответствий, которое обусловлено работой, проводимой по результатам внутренних аудитов качества. Так, в 2015 году по сравнению с 2014 годом произошло снижение числа несоответствий на 14,4%, а в 2016 году, по сравнению с 2015 годом произошло снижение числа несоответствий на 15,4%.

Анализ качества управленческих решений на ООО «Стандарт плюс» проводиться методами самодиагностики.

Проводя работу с управленческими ошибками, которая проводилась анонимно, мы получили такие результаты, указанные в таблице 2.

Таблица 2

Управленческие ошибки фирмы

Представляют наибольшую опасность для дела	Наиболее актуальны для организации сегодня
доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников; просчитывать свои решения на реализуемость; обеспечивать фактическое выполнение решений; использовать индивидуальные особенности работников. современных мотивационных систем; отказ от перехода к модели управления "согласование интересов"	самоцентризм руководства демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений

Большинство решений являются жестко детерминированными. Только некоторые ситуационные и базовые решения, а также глобальные решения по поводу социальных вопросов являются инициативными.

Также недостаточным является количество инициативных решений руководителя, то есть руководитель не доверяет своему коллективу.

Диагностика состояния организации, позволила выделить ряд проблем:

-Разобщенность коллектива;

-Неприятие перехода от модели управления "приказ - исполнение" к модели управления "согласование интересов";

---

-Самоцентризм руководства;

-Демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;

-Слабое умение доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;

-Неумение руководителем просчитывать свои решения на реализуемость;

-Неумение руководителем обеспечивать фактическое выполнение решений;

-Неумение руководителем использовать индивидуальные особенности работников.

-Неумение руководителем использовать современные мотивационные системы;

-Слабое взаимодействие руководителя с коллективом.

Деление по степени важности:

1. Наиболее важные:

-Разобщенность коллектива;

-Самоцентризм руководства;

-Неумение руководителем обеспечивать фактическое выполнение решений;

2.Средней важности:

-Демотивирующий стиль руководства

-Слабое взаимодействие руководителя с коллективом.

-Неумение руководителем просчитывать свои решения на реализуемость;

-Неумение руководителем использовать индивидуальные особенности работников.

3. Маловажные

-Неумение руководителем использовать современные мотивационные системы;

-Неприятие перехода от модели управления "приказ - исполнение" к модели управления "согласование интересов".

Таблица 3

Деление проблем на управленческие и административные

Управленческие	Административные
Неумение руководителем использовать современные мотивационные системы; Неприятие перехода от модели управления "приказ - исполнение" к модели управления "согласование интересов"; Неумение руководителем использовать индивидуальные особенности работников. Неумение руководителем просчитывать свои решения на реализуемость	Демотивирующий стиль руководства Самоцентризм руководства; Слабое взаимодействие руководителя с коллективом. Разобщенность коллектива; Неумение руководителем обеспечивать фактическое выполнение решений;

Заключение

Отсутствие единого понимания финансового контроля и его значения не дает возможности создать единую концепцию как государственного финансового контроля в стране, так и на уровне предприятия выработать стандарты его проведения.

Цель деятельности любого предприятия - это максимизация прибыли. Однако анализ статистических данных показывает, что доля убыточных предприятий и организаций в России в 2014 г. сократилась на 2,2% в годовом выражении до 25,9%.

---

По итогам оценки взаимовлияния наиболее значимых факторов, можно сделать следующие выводы.

Важным конкурентным преимуществом для компании является ценообразование со скидками, а также использование широкого спектра каналов для рекламы. Следует отметить, что в условиях интенсивной конкуренции, сложившейся на рынке туристических услуг именно маркетинговая составляющая политики компании является определяющей в вопросе привлечения клиентов.

В ходе проведения анализа системы организации контроля на ООО «Стандарт плюс», были выявлены такие основные недостатки:

- снижение показателей рентабельности деятельности компании;

- отсутствие стратегического видения развития организации;

- отсутствие системы внутреннего аудита;

- демотивирующий стиль руководства;

- отсутствие мониторинга по выявлению некачественных услуг;

- отсутствие системы введения инноваций для развития спектра услуг и повышения конкурентоспособности;

- отсутствие корпоративных стандартов управления;

Также проблемой ООО «Сандарт плюс», как и всех гостиниц Санкт-Петрбурга, является несоответствие цен уровню качества гостиничных услуг. Стоимость проживания в российских гостиницах в 2-3 раза превышает стоимость проживания в гостиницах аналогичного уровня стран Европы.

Следует отметить, что эффективность системы контроля на предприятиях гостиничного типа обусловлена, прежде всего, стратегией развития гостиничного предприятия. То есть механизмы системы контроля будут варьироваться в зависимости от стратегического направления.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 24.11.1996 N 132-ФЗ (ред. от 03.05.2012) "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации" http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_129632/
2. Блинов А. Инновационная деятельность организации: креативность персонала // Проблемы теории и практики упр. - 2013. - № 5. - С. 112-117.
3. Борисова Н. Инновационно ориентированные мотивационные стратегии управления персоналом // Кадровик. - 2014. - № 1. - С. 87-93.
4. Грошев, И.Эмоциональный брендинг и поведение потребителя / И. Грошев, А. Краснослободцев// Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 7/8 - С. 119-126.
5. Дейнекин Т.В. Интернет-форумы как инструмент маркетинга// Маркетинг в России и за рубежом. – 2012. - № 1. – С. 73-79
6. Димова, Н. Й. Особенности эмоционального потребительского поведения / Н. Й. Димова// Маркетинг в России и за рубежом. - 2012. - № 4 - С. 42-46.
7. Жуков Б. М. Модернизация предприятий гостиничной сферы на основе гибкого управления / Б. М. Жуков, С. А. Ляушева // Вестн. Адыгейского гос. ун-та. Сер. 5: Экономика. – 2012. – № 1. ; То же [Электронный ресурс]. – URL: http://cyberleninka.ru/article/n/modernizatsiya-predpriyatiy-gostinichnoy-sfery-na-osnove-gibkogo-upravleniya (15.01.15).
8. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.:Юристъ, 2012. –416 с.
9. Кобяк, М.В. Управление качеством в гостинице: Учебное пособие / М.В. Кобяк, С.С. Скобкин. - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 512 с.
10. Ключко В. И. Моделирование работы гостиницы // Науч. журнал КубГАУ. – 2013. – № 91 ; То же [Электронный ресурс]. – URL: http://ej.kubagro.ru/2013/07/pdf/79.pdf (04.12.14)
11. Ковальчук А. П. Анализ направлений развития гостиничных предприятий в современных условиях в России // Экономика, предпринимательство и право. – 2012. – № 4 (15). – С. 53-62. ; То же [Электронный ресурс]. – URL: http://www.creativeconomy.ru/articles/24895/ (04.01.15)
12. Соколова С. Качество сервиса – главный конкурентный аргумент отеля // Гостиничное дело. – 2013. – № 4. – С. 32–35.

---