Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

Необходим резкий шок вроде экономического кризиса или скандала для того, чтобы люди в организации начали интересоваться огрехами корпоративной культуры и целенаправленно развивать ее позитивные характеристики. В любых обстоятельствах попытка вызвать глубинные культурные изменения — сложный и болезненный процесс.

«Практически все программы «изменений культуры», которые я видел, потерпели неудачу, – говорит профессор Коттер. – Культуру нельзя изменить, напрямую воздействуя на нее. Надо менять то, что и как люди делают: поведение, привычки и организацию. Если вы найдете иной способ работы, он «просочится» в организацию и станет новой культурой. Это опосредованный эффект» [26].

Однако, изучая культуру Dell, Роллинз смог четко определить лишь одну корпоративную ценность – стремление к «культуре победителей»: «Нашу модель мы знали до винтиков. Но мы не знали нашу культуру, если только поверхностно», – говорит Роллинз.

Майкл Делл описывает это время как период «поиска души» компании: «Мы создали этот невероятный бум в девяностых годах, и многие в компании зарабатывали большие деньги. Но за этими успехами скрывались определенные проблемы – этот бум привлек многих, считавших, что они на этом разбогатеют. Когда же они понимали, что это не так, они начинали задумываться: а что они вообще здесь делают?» [26].

Чтобы проникнуть внутрь культуры Dell и больше узнать о его самых сокровенных ценностях, Роллинз в 1997 году пригласил на пост руководителя управлением персонала Пола МакКиннона, своего старого приятеля, ученого, занимавшегося организационным поведением. С самого начала они понимали, что их задача – не создание новой культуры в Dell, а адаптация и усиление ее позитивных элементов [26].

Даже через 20 лет после своего основания Dell по-прежнему остается быстрой, гибкой и предпринимательской компанией. Это типичная «плоская» организация. От производственных цехов до корпоративных коммуникаций решения принимаются быстро, без груза чрезмерной иерархии. Внутренние коммуникации Dell остались эффективными, поэтому проблемы, не требующие внимания руководства, решаются самостоятельно.

Эти и другие ценности Dell – стремление к победе, прямая бизнес-модель и чувство того, что вокруг есть еще много возможностей принести пользу акционерам и обществу в целом, – были сформулированы в официальной декларации, опубликованной в 2002 году под названием «Душа Dell». Декларация стала краеугольным камнем управления, оценки и укрепления элементов культуры, которые считаются источникам успеха компании. Dell использовал постороннюю фирму для проведения «культурного аудита», призванного определить сильные и слабые стороны компании. Этот аудит продемонстрировал как сильное стремление Dell к победе и высочайшей эффективности, так и слабости в сферах организации карьеры сотрудников и баланса «работа–жизнь». [26].

«Мы смогли предъявить справедливые претензии и к себе, – вспоминает Майкл Джордж, директор по маркетингу и вице-президент Dell. – Одна из них: тот факт, что некоторые наши работники достигали прекрасных результатов в бизнесе слишком дорогой ценой – они не сотрудничали с коллегами. Пожалуй, мы слишком долго это терпели».

Стало ясно, что компания недостаточно инвестировала в личное и профессиональное развитие работников. Быстрый рост Dell и постоянный фокус на увеличении доли рынка создали культуру, в которой численные (финансовые) результаты зачастую достигались в ущерб командной работе и удовлетворению потребителей. Опрос показал: некоторые руководители команд постоянно вознаграждались и продвигались, несмотря на то, что они «насиловали» чувства своих сотрудников. Новые работники жаловались, что их бросали в самое пекло без должной поддержки со стороны начальства.

На первый взгляд «Душа Dell» представляет собой набор достаточно стандартной корпоративной риторики. Но в декларации сформулированы принципы работы, следование которым можно измерить и оценить. Соответственно, от результатов оценки этих показателей зависят продвижение и бонусы. Для измерения показателей в компании ввели оценку по методу «360 градусов» и запустили ежеквартальный анонимный и добровольный онлайн-опрос «Tell Dell». [26].

Опрос предлагает рядовым работникам рассказать, что они думают о компании, ее руководителях, а также обозначить проблемы, которые они видят. Оценка каждого менеджера зависит, в том числе от тех улучшений, которых он добился по показателям опроса «Tell Dell» [26].

Майкл Делл утверждает, что принятая система показателей стала критичной для реализации устремлений, заложенных в «Душу Dell».

Оценка деятельности работников подразумевает их ответственность перед стандартами, заложенными в «Душе Dell». Так, половина показателей рейтинга работников зависит от того, что они достигли с финансовой точки зрения. Другая половина – от того, как они этого достигли (это показано в их оценке «360 градусов»).

По словам Майкла Джорджа, в 2004 году руководители провели «довольно болезненные беседы с теми, кто получил высокий рейтинг по плановым показателям, но низкий по методам работы, что снизило их общую оценку. Но это понятно: мы меняемся, а это стрессовый процесс».

Стресс выявил одну из проблем, по-прежнему стоящих перед Dell,– поддержание восприимчивости к ключевым ценностям, зафиксированным в «Душе Dell» даже в ситуации улучшения финансовых показателей.

«Если вы начинаете с ценностей и делаете все, что делает Dell (измеряете их, увязываете с компенсационным пакетом и т. д.), шансы на укоренение новой культуры и результативные перемены возрастают,– говорит Уильям Шнайдер, президент консультационной компании Corporate Development Group, автор книги The Reengineering Alternative: A Plan for Making Your Current Culture Work, – Ключ в том, чтобы следовать этому курсу: руководители должны постоянно подтверждать свою позицию, чтобы каждый понимал, что это не очередная прихоть, которую «впарил» компании очередной консультант. Многие ждут быстрых результатов: «Ну что, мы закончили? Давайте быстрей!». Но ценности постоянны, они никуда не уходят – и к ним надо относиться соответственно. Сформулировать принципы важно, но их надо также постоянно поддерживать» [26].

Хотя культурные изменения дают материальные результаты лишь со временем, Dell отмечает значимые улучшения уже сейчас. Сотрудники считают, что руководство активнее поддерживает их усилия по достижению лучшего баланса между работой и жизнью. Они также отчетливее видят связь между своим трудом и корпоративными задачами компании. Доля людей, которые не перейдут на другую работу, получив сходное предложение по зарплате, выросла, хотя нынешние 57% – не совсем то, что хотело бы видеть руководство. Поменял ли Dell свою культуру фундаментальным образом? Может быть, и нет. Но компания совершенно точно укрепила те положительные качества своей культуры, которые позволили ей достичь большого успеха так быстро [26].

Заключение

Построение корпоративной культуры необходимо вести с этапа создания организации, то есть изначально закладывать организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Актуальной и важной задачей корпоративной культуры является принятия и выработка новых ценностей, которые требуют:

1) повышение организационной эффективности и морали;

2) фундаментального изменения миссии организации;

3) значительных технологических изменений;

4) переход к профессиональному, новому управлению;

5) активной внешнеэкономической деятельности.

Можно сделать вывод, что корпоративная культура является недостаточно развитой. Но если брать несколько лет назад почти никто даже не знал словосочетания «корпоративная культура», хотя она существовала всегда.

На сегодняшний день серьезной проблемой является большая текучесть кадров, она приняла значительные масштабы, стала неуправляемой, при этом нарушает нормальный ритм работы и вредит репутации руководителя в деловом окружении.

Для избежание высокой текучести кадров необходимо улучшить работу по следующим направлениям:

• адаптация новичков;

• обучение персонала;

• мотивация деятельности.

Получить высокие результаты в управлении организацией, в создании корпоративной культуры можно только в том случае, если люди, которыми руководят, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными.

Любая предпринимательская организация может успешно существовать при наличии сплоченной команды профессионалов на всех уровнях – от администраторов до руководителей. Вторым после прибыли критерием является желание работать в дружном коллективе, своего рода семье.

Наиболее ярко это проявляется в складывающейся корпоративной культуре организации, которая представляется сложившимся сводом правил, норм, традиций, процедур формальной и неформальной коммуникации на предприятии. Устанавливая, поддерживая и развивая формы внутренней коммуникации, корпоративная культура становится сильным инициатором совершенствования стиля руководства, стиля управления, который реализуется его подчиненными. Речь идет о непосредственном взаимодействии руководства с персоналом, передачи командного настроя коллективу, выработки общих принципов.

Список использованной литературы

1. Абрамова, С.Г. О понятии «корпоративная культура». - М., 2005.
2. Смолкин А. М., Менеджмент: основы организации - 2001.
3. Шейн Э., Организационная культура и лидерство — С-Пб.: «Питер», 2002.
4. Мильнер Б.З. Теория организации. –М.: Инфра-М, 2010.
5. Румянцева З., Саломатин Н., Менеджмент организации — М.: «Инфра-М», 1995.
6. Абрамова, С.Г. О понятии «корпоративная культура». - М., 2005.-184 с.
7. Виханский О., Наумов А. Менеджмент — М.: «Гардарики», 1999.
8. Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации. — М.: Издательство «Финпресс», 2000. — 256 с.
9. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.: с ил.
10. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. ПрофОбрИздат, М., 2001 г. С.7-25, 116-123, 137-160.
11. Магура М. Формирование организационной культуры. «Управление персоналом» 2002, №1.
12. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК Госслужбы., 1996
13. Емельянов Е.Н., Поварницына Е.Е. Психология бизнеса. – М.: АРМАДА, 1998.
14. Майерс Дэвид Социальная психология / перев.с англ. – СПб.: Питер Ком, 1998.
15. Хант Дейон Управление людьми в компании / пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 1999.
16. Парамонова Т., Красюк И. Формирование общественного лица фирмы // Маркетинг. — 2008. — № 6. — С. 60—63.
17. Попов Е. Формирование общественного мнения // Маркетинг. — 2007. — № 5. — С. 43—49.
18. Романович Ж.А. Сервисная деятельность: Учебник. – М., 2006.
19. Рюттингер Р., Культура предпринимательства - М.: «Эком», 1992.
20. Сервисная деятельность: Учебное пособие / С.И.Коробкова, В.И.Кравченко, С.В.Орлов, И.П.Павлова. Под общ.ред. В.К.Романович. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2005. – 156 с.
21. Сервисная деятельность: Учебное пособие / Под ред. В.Романович.
22. Сфера услуг: Проблемы и перспективы развития / Под ред. акад. Ю.П. Свириденко: В 4 т. М.: "Кандид", 2000.
23. Радугин А., Радугин К., Введение в менеджмент: социология организаций и управления. – Воронеж: «ОСТ», 1995.
24. Секрет фирмы, № 43 (82) 15.11.2004 [http://sfonline.ru]
25. Human Resource Management, [http://www.hrm.ru]
26. Евроменеджмент, [http://www.emd.ru]