Файл: Разработка устава проекта («Смотритель» ).pdf

Рисунок 1. Система затрат проекта^[15]

Фаза реализации - Отличительной особенностью этой фазы является максимальный объем инвестиций, благодаря которому выполняется наибольший объем работ по реализации проекта^[16].

Завершающая фаза - На этой фазе достигаются конечные цели проекта и подводятся итоги^[17].

Процесс реализации каждой фазы проекта протекает в определенных временных границах (имеет начало и окончание). В каждый период времени проект характеризуется определенной интенсивностью инвестиций.

Очевидно, что затраты проекта находятся в прямой зависимости от его масштабов. Для больших проектов необходимо привлечение работников на постоянной основе, тогда как для относительно небольших проектов с тем же жизненным циклом могут требоваться работники только на неполный рабочий день. Следовательно, один человек может быть ответственным за множество проектов, которые находятся на разных фазах жизненного цикла. Руководство предприятия несет ответственность за периодическую экспертизу наиболее важных этапов проекта, которая должна происходить как минимум в конце каждой фазы жизненного цикла или после ответственных технологических этапов реализации проекта.

Создание нового проекта всегда сопровождается определенными рисками для участников проекта.

Риск участников проекта — это риск сознательного или вынужденного невыполнения участниками своих обязательств в границах проектной деятельности. Такое невыполнение хотя бы одним участником проекта может привести к эффекту "цепной реакции ", сделав невозможным выполнения обязательств всеми другими его участниками. Риски участников проекта могут предопределяться их непрофессионализмом, недостаточным страхованием от рисков, шатким финансовым состоянием, изменением руководства фирмы (организации) и т. п. Много других рисков проектной деятельности есть производными от рисков участников проектов. Например, риск превышения сметной стоимости проекта может предопределяться недобросовестностью строительной компании, а риски задержки завершение работ и их низкого качества чаще всего связанные с недостаточным опытом выбранного подрядчика. Основная ответственность за риск участников проекта лежит на менеджерах проекта, которые обязанные:

· обеспечить тщательный отбор участников проекта (целесообразнее на конкурсной основе с учетом рекомендаций независимых лиц и организаций, после изучения заверенных аудиторами финансовых отчетов за несколько лет, уставных документов, информации про руководителей участников проекта);

· предусмотреть в договорах и контрактах с участниками проекта штрафные санкции за нарушение ними своих обязательств;

· обусловить право оперативной замены участника проекта в случае важного нарушения ним обязательств относительно проекта или выявления признаков возможности такого нарушения;

· обеспечить постоянный мониторинг финансового состояния, юридического положения и других аспектов деятельности участников проекта;

· предупредить участников проекта про обязательное их страхование от значащих для проекта рисков;

· при возможности получить от участников проекта поручительства по обязательствам участника со стороны высшей по уровню структуры (например, материнской компании, если участник есть дочерней компанией).

Риск превышения сметной стоимости проекта может быть следствием ошибок в проектировании, неспособности подрядчика обеспечить эффективное использование ресурсов, изменения условий реализации проекта (например, повышение цен или увеличение налогов).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что у каждого проекта есть цель, жизненный цикл. Любой проект имеет несколько заинтересованных сторон, которым выгодно, чтобы данный проект реализовался. Конечно, особое внимание уделяется рискам проекта. Данная информация и многое другое содержится в уставе проекта.

1.2.Процессы разработки устава проекта

Устав проекта, пожалуй, является самым важным документом проекта. Как правило, проект считается открытым именно после утверждения устава проекта. Поэтому процесс «Разработка устава проекта» крайне важен для успешной реализации проекта. К подготовке устава проекта необходимо привлекать команду управления проектом во главе с менеджером проекта. Большинство методологий, включая PMI PMBoK, сходятся на том, что работы, связанные с подготовкой устава проекта, не должны включаться в проект и выполняются за рамками проекта.

Устав проекта устанавливает партнерство между исполняющей организацией и организацией-заказчиком. Для внешних проектов предпочтительным способом заключения соглашения является формальный договор. В данном случае команда проекта является продавцом, реагирующим на условия предложения о покупке у внешней организации. Устав проекта в этом случае используется для заключения внутренних соглашений в рамках организации для обеспечения надлежащего поставляемого результата согласно договору. Одобренный устав проекта формально инициирует проект.

Менеджер проекта определяется или назначается сразу, как только это становится возможным, предпочтительно во время разработки устава проекта и обязательно до начала планирования. Устав проекта должен быть составлен спонсирующей стороной. Устав проекта наделяет руководителя проекта полномочиями в отношении планирования и исполнения проекта.

Рекомендуется, чтобы руководитель проекта участвовал в разработка устава проекта, чтобы полностью понимать требования проекта. Подобное понимание способствует эффективному распределению ресурсов для выполнения операций проекта.

Руководство PMI PMBoK – это стандарт для управления проектами. Данный стандарт описывает процессы управления проектами, инструменты и методы, используемые для управления проектом в целях достижения успешного результата.

1. Входы процесса «Разработка устава проекта»

Описание работ проекта — это словесное описание продуктов, услуг или результатов, которые должен произвести проект. Для внутренних проектов инициатор или спонсор проекта предоставляет описание работ на основании бизнес-потребностей, требований к продукту или услуге. Для внешних проектов описание работ может быть получено от заказчика как часть документации по предложениям или как часть договора. Описание работ проекта отражает:

• Бизнес-потребность. Бизнес-потребность организации может быть основана на рыночном спросе, технологическом прогрессе, правовых требованиях, постановлениях правительства или соображениях, касающихся защиты окружающей среды. Обычно бизнес-потребность и сравнительный анализ затрат и выгод включены в бизнес-кейс для обоснования проекта.
• Описание содержания продукта. Описание содержания продукта включает характеристики продукта, услуги или результатов, для создания которых предпринимается проект. Описание должно также отражать взаимосвязь между создаваемыми продуктами, услугами или результатами и бизнес-потребностью, которую должен удовлетворить проект.
• Стратегический план. Стратегический план включает стратегическое видение, цели и задачи организации, а также высокоуровневое описание миссии. Все проекты должны соответствовать стратегическому плану организации. Соответствие стратегическому плану позволяет каждому проекту способствовать общим целям организации.

Бизнес-кейс или подобный документ предоставляет необходимую с точки зрения бизнеса информацию, позволяющую определить, стоит ли проект требуемых инвестиций. Он обычно используется вышестоящими по отношению к проекту руководителями для принятия решений. Как правило, в бизнес-кейсе содержится бизнес-потребность и сравнительный анализ затрат и выгод для обоснования проекта и определения его границ, и обычно подобный анализ выполняет бизнес-аналитик, используя различную информацию, полученную от заинтересованных сторон. Спонсор должен согласовать содержание и ограничения бизнес-кейса. Бизнес-кейс создается как результат действия одного или нескольких из следующих факторов:

• требование рынка (например, автомобилестроительная компания авторизует проект по изготовлению более экономичных автомобилей в ответ на дефицит бензина);
• потребность организации (например, в связи с высокими накладными расходами компания может объединить функции персонала и оптимизировать процессы для сокращения затрат);
• требование заказчика (например, электрическая компания авторизует проект по строительству новой подстанции для электроснабжения нового промышленного района);
• технологический прогресс (например, авиакомпания авторизует новый проект по разработке электронных билетов для замещения билетов, отпечатанных на бумаге, основываясь на технологических достижениях);
• юридическое требование (например, производитель красок авторизует проект для разработки руководящих указаний по обращению с токсичными материалами);
• экологические воздействия (например, компания авторизует проект для уменьшения своего воздействия на окружающую среду);
• социальная потребность (например, неправительственная организация в развивающейся стране авторизует проект по предоставлению систем питьевого водоснабжения, туалетов и санитарного просвещения сообществам, страдающим от высокого уровня случаев заболеваний холерой).

Соглашения используются для определения первоначальных намерений в отношении проекта. Соглашения могут принимать форму договора, меморандума о взаимопонимании, соглашения об уровне услуг, письма-соглашения, письма о намерениях, устных договоренностей, электронного сообщения или других письменных соглашений. Обычно договор используется, если проект выполняется для внешнего заказчика.

Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс разработки устава проекта, включают в себя, среди прочего:

• организационную культуру, структуру и руководство;
• географическое распределение оборудования и ресурсов;
• государственные и промышленные стандарты (например, предписания контролирующих органов, кодексы поведения, стандарты на продукцию, стандарты качества, стандарты изготовления);
• инфраструктуру (например, существующие сооружения и основное оборудование);
• имеющиеся человеческие ресурсы (например, навыки, знания, специализации, такие как проектирование, разработка, юридические вопросы, заключение договоров и закупки);
• управление персоналом (например, руководящие указания по приему на работу и увольнению, анализ эффективности и результативности работы и записи об обучении персонала, политика вознаграждений и сверхурочной работы, а также учет рабочего времени);
• корпоративная система авторизации работ;
• ситуация на рынке;
• толерантность к риску заинтересованных сторон;
• политический климат;
• каналы коммуникаций, принятые в организации;
• коммерческие базы данных (например, стандартизированные сметные данные, данные изучения промышленных рисков и базы данных рисков);
• информационная система управления проектами (например, автоматизированные системы, такие как программное обеспечение для управления расписанием, система управления конфигурацией, система сбора и распределения информации или веб-интерфейсы к другим автоматизированным системам, работающим в режиме онлайн);
• государственные и промышленные стандарты или предписания (например, кодексы поведения, стандарты качества или стандарты по защите трудящихся);
• организационную культуру и структуру;
• ситуацию на рынке.

Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс разработки устава проекта, включают в себя, среди прочего:

• стандартные процессы организации, политики и описания процессов;
• шаблоны (например, шаблон устава проекта);
• историческую информацию и базу накопленных знаний (например, проекты, записи и документы, всю информацию и документацию по закрытию проекта, информацию о результатах решений по отбору предыдущих проектов наряду с информацией об исполнении предыдущих проектов, а также информацию об операциях по управлению рисками).

1. Инструменты и методы процесса «Разработка устава проекта».

1)Экспертная оценка часто используется для оценивания входов, применяемых для разработки устава проекта. Экспертная оценка применяется в отношении всех технических и управленческих деталей в течение этого процесса. Такая экспертиза предоставляется любым лицом или группой лиц, обладающими специальными знаниями или подготовкой, и доступна из множества источников, включая следующие: