Файл: Роль мотивации в поведении организации( ООО «Группа компаний Энергоцентр»).pdf

Рис. 1 Организационная структура ООО «Группа компаний Энергоцентр».

Всего в ООО «Группа компании Энергоцентр» работают 39 человек (табл. 1)

Таблица 1

Категории сотрудников

Как видно из диаграммы, приведенной ниже, по составу мужчины(62%) преобладают над женщинами(38%) (рис. 2)

Рис.2 Состав мужчин и женщин

Анализ образовательного уровня лиц свидетельствует о том, что преобладает высшее образование 82% (Рис. 3)

Рис. 3 Образовательный уровень

Все сотрудники находятся в трудоспособном возрасте – от 25 до 35 лет.

Показатель текучести персонала является одним из наиболее распространенных критериев оценки деятельности служб персонала. Показатель текучести кадров подразумевает движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Показатели движения рабочей силы свидетельствуют о сложившейся на предприятии неблагоприятной тенденции(норма естественной текучести составляет 3 – 6%). Высокая текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, психологические трудности. Излишняя текучесть кадров негативно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разрушаются сложившиеся связи в трудовом коллективе.

Текучесть кадров в данной организации преобладает в отделе снабжения, отделе продаж и тендерном отделе, что говорит о реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с компании.

Основными причинами увольнения могут быть следующие: неудовлетворенность уровнем оплаты труда; отдаленность места жительства; задержки выплаты заработной платы, причины личного характера.

Анализируя систему стимулирования труда отдела продаж, тендерного отдела и отдела снабжения, следует отметить следующее:

Фонд оплаты труда состоит из базовой части и премиальной части:

базовая часть фонда оплаты труда обеспечивает выплату гарантированной заработной платы работников; премиальная часть фонда оплаты труда предназначена для осуществления стимулирующих (поощрительных) выплат работникам по результатам труда на усмотрение генерального директора.

Получается так, что система мотивации для этих отделов формальная, так как стимулирующая часть выплачивается на усмотрение генерального директора.

У сотрудников нет нацеленности на результат, что негативно сказывается на прибыли компании. Необходимо ввести систему мотивации для сотрудников отдела продаж, тендерного отдела и отдела снабжения.

Для более подробного изучения проблемы было проведено исследование для этих отделов на степень удовлетворенности сотрудников системой стимулирования.

2.3 ОЦЕНКА ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ООО «ГРУППА КОМПАНИЙ ЭНЕРГОЦЕНТР»

Цель анализа действующей системы мотивации и стимулирования сотрудников отдела снабжения, отдела продаж и тендерного отдела – выявить ее недостатки и в случае их присутствия попытаться изменить положение к лучшему. Полученные данные должны дать представление о том, как сотрудники чувствуют на себе действие этой системы, и соответствует ли она их ожиданию.

Правильно поставленная система мотивации может заинтересовать и подтолкнуть сотрудников на достижение высоких результатов.

В ООО «Группа компаний Энергоцентр» было проведено исследование степени удовлетворенности работой персонала и оценки мотивов трудовой деятельности работников .

В анкетировании приняли участие 20 сотрудников. Из них 2 человека вполне удовлетворены своей нынешней работой, 2 человека выбрали ответ «Скорее удовлетворен(а), чем нет», 4 затрудняются ответить, 12 опрошенных скорее не удовлетворены, чем да. (рис. 4)

Рис. 4 - Удовлетворенность работой

Причинами не удовлетворенности являются: размер заработка- 11 человек, режим дня не устраивает 2 респондентов, отсутствие самостоятельности в работе также 4 человек, отсутствие возможности карьерного роста отметили 3 сотрудника. (рис.5.)

Рис. 5 - Причины неудовлетворенности

Все работники из числа опрошенных считают, что мотивация способствует повышению эффективности работы.

Большинство сотрудников ответили, что поощрять надо премиями и доплатами. Половина опрошенных считают, что организация должна страховать работника.

О видах моральных поощрений знают половина сотрудников из числа опрашиваемых.

Из 20 сотрудников, участвующих в опросе, 13 человек не удовлетворены существующей системой мотивации, 6 человек - не совсем, 1 человек удовлетворен. (рис. 6)

Рис. 6 - Удовлетворенность мотивацией

На вопрос: «Какое стимулирование деятельности для Вас наиболее эффективно: материальное или моральное?» 7 сотрудников отметили материальное стимулирование, 2 человека - моральное, 11 человек ответили, что для них важно и то, и другое.(рис. 7)

Рис.7 - Наиболее эффективное стимулирование

Лишь 14 опрошенных часто получают премии, 6 человек – нет.

18 сотрудников (90%) отметили, что необходимо совершенствовать существующую систему мотивации труда работников.

На вопрос «Считаете ли Вы, что уровень Вашей заработной платы адекватен объему выполняемой Вами работы?» ни один сотрудник не ответил что, выполняемый мною объем работы стоит меньших денег, 18 человек ответили, выполняемый мною объем работы должен оплачиваться более высоко и только 2 человека дали ответ – адекватен.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2

Таким образом, исследование мотивации у персонала показало, что они в большей степени ориентированы на материальное стимулирование, карьерный рост, одобрение коллектива.

Полученные результаты позволяют сделать вывод о необходимости совершенствования существующей в ООО «Группа компаний Энергоцентр» системы мотивации персонала. Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования.

Но не уделять внимание системам нематериального стимулирования нельзя, так как его значение со временем только возрастает, и как показало анкетирование сотрудников – они нуждаются и в нематериальных методах стимулирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении хотелось бы обозначить, что процессы мотивации и стимулирования направлены на поощрение персонала компании, сотрудники которой исполняют свои должностные обязанности на высокопрофессиональном и качественном уровне.

Необходимо, чтобы конечной целью разработки подобных систем было создание у работника компании заинтересованности в результатах своей работы и результатах работы всего коллектива, появления осознания того, что, чем качественнее будут выполнены порученные ему обязанности, тем на более высокое вознаграждение своего труда он может рассчитывать. Каждая организация должна иметь собственную систему мотивации и стимулирования эффективности труда персонала, чтобы она соответствовала специфике её деятельности.

На сегодняшний день во многих российских компаниях не уделяется должного внимания разработкам систем мотивации и стимулирования эффективности трудовой деятельности персонала, а руководство предприятий ориентируется на советский опыт мотивации эффективности труда своих сотрудников. В результате это ведёт к производственным потерям, выраженным в упущенных возможностях предприятия. Сотрудники не видят аргументированных причин к качественному исполнению возложенной работы. Таким образом, важнейшая преграда для достижения эффективного и рентабельного производства является отсутствие у руководства организаций понятия эффективности труда персонала и его важности для деятельности компании. Иногда руководители совершают ошибку, полагая, что основа системы стимулирования и мотивации заключается в материальном поощрении сотрудников, и при этом не уделяют надлежащего внимания методам нематериального стимулирования, значение которых со временем только возрастает.

Тем не менее, многие российские организации осознают проблему низкой заинтересованности работников в результатах своего труда и, используя зарубежный опыт, разрабатывают собственную систему мотивации, которая позволяет получить от сотрудников качественного исполнения своих должностных обязанностей.

В работе объектом исследования выступило предприятие Пермского края - ООО «Группа компаний Энергоцентр». Изучив его основные характеристики пришли к выводу, что ООО «Группа компаний Энергоцентр» по мере своей специфики не предполагает большого количества менеджеров, тем самым в такой организации необходимо стимулировать менеджеров для более эффективной и качественной работы.

Важной задачей руководителей любых предприятий является решение проблем в области стимулирования труда персонала, однако необходимо помнить, что менеджеры различных уровней управления также нуждаются в дополнительном вознаграждении результатов своей работы. Поэтому все программы по улучшению системы стимулирования должны быть направлены не только на работников, непосредственно принимающих участие в создании продукта или услуги, но и на тех сотрудников, которые обеспечивают принятие и реализацию решений по выбору направлений развития компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анисимов А.А. Мотивация персонала, 2012. 311с.
2. Верховин В.И. Профессиональные способности и трудовое поведение: Учебное пособие / Московский Университет им. М.В. Ломоносова. – Издательство Московского Университета, 2010Гершман Т.С. Мотивация персонала организации при помощи внедрения системы KPI: инструменты эффективного внедрения системы, 2013. 427с.
3. Кибанов А.Я., Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. Учеб. Для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2010. 309с.
4. Клочков, А.К. KPI и мотивация персонала.– М.: ИНФРА-М, 2012. 267 с.
5. Кондрашева, Н.Н. Мотивация персонала на основе KPI В сборнике: теоретические и практические вопросы науки XXI века . 2014. 411с.
6. Коптева К.В. Возможности применения системы KPI для мотивации персонала. 2014. 331с.
7. Маечев, К.В. Роль мотивации на основе KPI / Кадровик. 2013. №7. С. 7-11.
8. Николаева, И.П. Менеджмент организации. М.: Дашков и Ко, 2012. 328 с. 10.Петрова Н.И. Модели трудовой мотивации в процессе управления персоналом / Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. 2011. № 1. С. 481-485.
9. Сурков С.А. Особенности мотивации персонала в период проведения изменений / Мотивация и оплата труда. 2011. № 4. С. 46-52
10. Травин В. В. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практич. Пособие. 2-е изд., испр. М: Дело, 2013. 96 с. 13.Устав ООО «Группа компаний Энергоцентр»
11. Фролова, А.Е. Современные методы мотивации персонала / Кадровик. 2012. №5. С. 12-15.
12. http://www.m-bo.ru/publikacii/240/index.php
13. http://www.havemanagement.ru/hamas-330-1.html
14. http://www.energocentr.com

1. Кибанов А.Я., Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. Учеб. Для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2010. 309с. ↑

2. Николаева, И.П. Менеджмент организации. М.: Дашков и Ко, 2012. 328 с. 10.Петрова Н.И. Модели трудовой мотивации в процессе управления персоналом / Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. 2011. № 1. С. 481-485. ↑

3. Анисимов А.А. Мотивация персонала, 2012. 311с. ↑

4. http://www.energocentr.com ↑

5. Коптева К.В. Возможности применения системы KPI для мотивации персонала. 2014. 331с. ↑

6. Фролова, А.Е. Современные методы мотивации персонала / Кадровик. 2012. №5. С. 12-15. ↑

7. Верховин В.И. Профессиональные способности и трудовое поведение: Учебное пособие / Московский Университет им. М.В. Ломоносова. – Издательство Московского Университета, 2010Гершман Т.С. Мотивация персонала организации при помощи внедрения системы KPI: инструменты эффективного внедрения системы, 2013. 427с. ↑

8. Верховин В.И. Профессиональные способности и трудовое поведение: Учебное пособие / Московский Университет им. М.В. Ломоносова. – Издательство Московского Университета, 2010Гершман Т.С. Мотивация персонала организации при помощи внедрения системы KPI: инструменты эффективного внедрения системы, 2013. 427с. ↑

9. http://www.m-bo.ru/publikacii/240/index.php ↑

10. http://www.havemanagement.ru/hamas-330-1.html ↑

11. Травин В. В. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практич. Пособие. 2-е изд., испр. М: Дело, 2013. 96 с. 13.Устав ООО «Группа компаний Энергоцентр» ↑