Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (ООО «ЧАЙКА» ).pdf

Рис. 1 – Организационная структура отеля «Чайка»

2.2 Исследование организационной культуры

Для исследования характера организационной культуры в туристско-рекреационной сфере предлагается рассмотреть коллектив ООО «Чайка». ООО «Чайка» - это отельно­ресторанный комплекс (ОРК) площадью 1647 кв. м. На территории комплекса расположен ресторан на 150 посадочных мест, отель на 10 номеров, парковка, бар, конференц-зал и технические помещения. Отель включает в себя 10 номеров различной категории и стоимости. Кадровый состав комплекса насчитывает 16 человек. По данным отчетной ведомости заселения, заполняемость объекта в высокий сезон 2015-2016 года составила 80%, в средний сезон 2015 г. - 60% и в низкий сезон - 30% в суммарном количестве дней и занятых номеров.

Для анализа организационной культуры ОРК проведем SWOT-анализ (см. таблицу 1).

Таблица 1 - Матрица SWOT-анализа отеля

Из составленной матрицы SWOT-анализа видно, что показатели возможностей наряду с показателями преимущества в ОРК играют ключевую роль в подавлении угроз. Организационная культура выступает в преимуществах, так как ее характер и продуктивность позволяют сплотить коллектив. Вместе с тем, по результатам исследования было выявлено, что коллектив не удовлетворен низким уровнем заработной платы и отсутствием прибыли предприятия во внесезонный период. В соответствии с этим, персонал желает видеть более рыночно-ориентированную корпоративную культуру. Для определения характера организационной культуры приведём методику ОСА1. Полученные данные были обработаны и занесены в Exel для построения диаграммы (рисунок 2).

Рис. 2 - Гистограмма результатов опросника ОСА1

Данные также были занесены и обработаны в программе «МАВР» По результатам опроса персонала, получили профиль организационной культуры в отеле (рисунок 3).

Рис. 3 - Профиль организационной культуры в программном комплексе МАВР

Из профиля организационной культуры, представленном на рисунке 2 видно, что шкала «Клан» набрала наибольшее количество баллов по критерию «Текущее состояние». Это свидетельствует о том, что ОРК - очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Коллектив похож на большую семью. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласии.

Данный результат отражает основной принцип ОРК: забота о гостях. Тем самым можно отметить, что характер организационной культуры полностью совпадает с основополагающими ценностями в ОРК, как в работе с персоналом, так и в отношении клиентов и гостей.

Критерий «Предполагаемое» показал наибольшее значение по шкале «Адхократия». По шкале «Рынок» мы видим наибольшую разницу в двух временных критериях, что свидетельствует о характере тех изменений в организационной культуре, которые желает видеть персонал. Шкала «Рынок» характеризуется ориентированностью на результаты и выполнение поставленной задачи. В данном типе организационной культуры люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличение рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкуренцию.

Проведенное исследование показало, что организационная культура на исследуемом предприятии находится, по мнению персонала, в клановом состоянии, которое характеризуется общностью и цельностью коллектива. Однако желаемый стиль корпоративной культуры дает представление о желаемых перспективах в развитии, которые хотел бы видеть персонал. В частности, по мнению коллектива, руководству необходимо проводить более уверенную политику в отношении конкурентоспособности отеля и ресторана. Возможно, данное видение желаемого типа корпоративной культуры связано с падением выручки комплекса в низкий сезон или отсутствие положительной динамики в материальном поощрении сотрудников, вызванное опять же низким уровнем дохода.

2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуру

Перед формированием эффективной культуры следует еще раз обратиться к анализу сильных и слабых сторон организации, к исследованию возможностей и угроз со стороны внешней среды. Понимание уже одних этих факторов членами коллектива способствует и пониманию стратегии организации (при построении SWОТ-анализа).

В отеле необходимо проработать вопрос стратегического планирования и маркетинговой составляющей деятельности своего предприятия. В частности, необходимо с помощью промо-акций или специальных предложений повысить приток новых клиентов.

Немаловажным моментов в процессе привлечения большего количества гостей является четкая, сформированная концепция гостеприимства с обязательным акцентированием максимум главные преимущества.

Программа действий по увеличению оборота и повышению прибыли должна состоять из нескольких этапов:

1. Четко сформировать план действий и стратегию.
2. Распределить функциональные обязанности на всех членов коллектива, объединив их общей целью.
3. Проводить контроль и мониторинг выбранной стратегии и осуществляемых действий.
4. Премировать всех сотрудников в течении всего процесса.

Таким образом, данный план поможет ООО «Чайка» перейти к рыночной системе управления корпоративной культурой и удовлетворить стремления работников в эффективной профессиональной деятельности, повысив их мотивацию, путем премирования. Также, переход к рыночной организационной культуре будет способствовать увеличению прибыли предприятия.

В качестве базы для начального этапа проводимых изменений можно воспользоваться рекомендациями Кристенсена и Оверфорда, которые предложили следующие рекомендации по совершенствованию организационной культуры:

1. Необходимо разработать показатели, измеряющие эффективность деятельности каждого подразделения организации. Для этого должны быть использованы только те показатели, которые могут быть измерены.
2. Нужно увеличить число сотрудников, которые будут преданы компании и продуктивны.
3. Необходимо формировать программы реформирования организационной культуры силами менеджеров самой компании, т. е. без привлечения сторонних консультантов. Основная нагрузка по формированию организационной культуры лежит на менеджерах среднего звена, так как именно они общаются с сотрудниками организации, побуждая их выполнять цели, стоящие перед организацией. Исходя из этого, можно сделать вывод, что для формирования организационной культуры нужно обобщать опыт среднего звена компании.
4. Необходимо разработать меры поощрения отличившихся сотрудников, которые предусматривают премирование и повышение в должности.
5. Руководитель должен уметь делегировать ответственность подчиненным [6, с. 54].

В совершенствовании организационной культуры или при ее смене от одного типа к

другому, необходимо учитывать и рекомендации для коллектива организации. Совершенно очевидно, что рыночная культура клиенто-ориентированных организаций потребует от персонала:

- значительных интеллектуальных способностей, чтобы безошибочно и оперативно выполнять свои служебные обязанности;

• высокого уровня культуры, знания норм и правил этикета, традиций разных народов, понимания ценностей разных категорий и социальных слоев, к которым принадлежат клиенты;
• умения собирать качественную информацию, фильтровать и быстро перерабатывать ее, чтобы затем творчески применять при ведении переговоров с клиентами, быстро подстраиваться к разным клиентам;
• честолюбия, служащего стимулом к преодолению всех трудностей для совершения коммерческих сделок в интересах всех сторон;
• высокой нравственности и толерантности, которые предполагают продажу товара/оказание услуги на основе договоренностей, а не манипуляций, на основе уважения ценностей, интересов и возможностей клиентов, признания свободы выбора за клиентом;
• честности, порядочности, такта в отношениях как с коллегами и фирмой (при обмене информацией, при совершении расчетов), так и с клиентами;
• высокой самодисциплины, поскольку от точности, собранности, уравновешенности сотрудника фирмы зависят и успех сделки, и состояние клиентов.

Кроме того, у сотрудников должна быть хорошая память, располагающая внешность, привлекательный, не раздражающий внешний вид, правильная, информативная, в нужном тоне и в нужном ритме речь.

На основе модели формирования организационной культуры В. Сате предлагается стратегическая модель формирования и развития организационной культуры, представленная на рисунке 4.

Рис. 4 - Модель формирования и развития организационной культуры в ООО «Чайка»

Взятая за основу модель В. Сате, была дополнена с учетом специфики предприятия и туристско-рекреационной сферы. Организационная культура, как конечный продукт нашего исследования и, одновременно, как динамически развивающаяся система представляет собой центральный элемент в модели. В модели отображен элемент «организационная культура», в которую входят два блока: «найм сотрудников» и «обучение персонала». Основополагающей точкой, формирующей организационную культуру в ООО «Чайка» является человеческий ресурс, который по своим критериям подходит под модель развития рыночной формы организационной культуры. Центральное ядро модели должно не только формироваться, но и развиваться, отправляя в систему два блока: «управленческие решения и финансирование» и «дисциплинарные взыскания и штрафы». Первый блок обуславливается непрерывной связью с формированием и функционированием модели. Через него руководство, в контексте результативности организационной культуры, управляет организацией на всех уровнях, что обеспечивается упорядоченной иерархичной организационной структурой в ООО «Чайка». Также, элемент «управленческие решения» позволяет анализировать необходимость повышения квалификации персонала. Элемент «дисциплинарные взыскания» выполняет поддерживающую и контролирующую функцию, а также помогает поддерживать дисциплину в коллективе для достижения наилучшего результата.

Мотивационный компонент в нашей модели заложен не только в блоке «штрафы», но и в финансовой политике руководства в качестве наглядного примера для коллектива, что премия или повышение заработной платы может быть только при условии эффективности ОРК. В нашей модели организационная культура служит центральным ядром и ориентиром к высоким результатам развития отеля.

В итоге получаем полноценную управленческую модель формирования организационной культуры с учетом специфики развития малых предприятий туристско­рекреационной сферы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура в туристско-рекреационной сфере - это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников туристской организации.