Файл: Формирование портфеля проектов (Понятие портфеля проектов и подходов к управлению проектами).pdf

Менеджмент портфеля проектов опирается на процессы восприятия, овладения и реконфигурации. Восприятие направлено на обнаружение факторов, трендов или изменений, имеющих первостепенное значение для выживания портфеля. Микро базис этого процесса, как правило, состоит из распознавания, фильтрации и интерпретации неопределенности. Овладение включает определение методов и процедур по реагированию на обнаруженные риски и возможности. Микро базис в данном случае формируется из бизнес – модели, принципов руководства и протоколов по корректировке портфеля проектов. Процесс реконфигурации ставит своей целью воплощение методов, выделенных овладением для управления изменениями, описанными восприятием. Микро базис реконфигурации содержит внесение улучшений в структуру и способ управления портфелем проектов.

Стратегия

Структура

Ограничения

Организационный контекст

Политика портфельного управления

Черты портфельного управления

Окружение

Овладение

Реконфигурация

Восприятие

Менеджмент портфеля проектов

• Распознавание
• Фильтрация
• Интерпретация
• Бизнес – модель
• Планирование корректировок портфеля
• Принципы руководства
• Изменение способа управления портфелем
• Изменение структуры портфеля

gh

Микро базис

Рисунок 1 - Схема динамических возможностей

Позднее Явон Петит добавил четвертый уровень и расширил систему [18]. Преобразование портфельных процессов было встроено между организационным контекстом и менеджментом портфеля проектов. Данная промежуточная ступень вмещала восприятие второго порядка, овладение второго порядка и трансформацию. Целью преобразования портфельных процессов послужило совершенствование существующего менеджмента портфеля проектов. То есть восприятие второго порядка оценивало текущий портфель, в то время как овладение второго порядка анализировало методы корректировки, а трансформация предлагала меры по улучшению процедур нынешнего менеджмента портфеля проектов.

Несомненным достоинством концепции динамических возможностей является приспособленность к любому типу неопределенности. Достаточно выделить ее источник на уровне организационного контекста, после чего запустить механизм менеджмента портфеля проектов, не забывая периодически прибегать к преобразованию портфельных процессов. Следующее преимущество приведенной системы заключается в том, что она учится на ходу: отдельные части и даже целые уровни подстраиваются под внешнюю среду за счет процесса трансформации. Более того, концепции динамических возможностей по силам справиться с частыми и мелкими изменениями, когда портфель уже авторизован. Прибегая к восприятию второго порядка, руководство организации постоянно находится в курсе поступающих требований отдельных проектов.

Проблемы изложенной системы управления портфелем возникают из-за сложности и цикличности строения. Если в стандарте PMI по управлению портфелем можно четко провести причинно-следственную связь от неблагоприятного результата до ошибки исполнения одного из процессов, то в концепции динамических возможностей вероятнее сильнее запутаться. Менеджеры будут часто задаваться вопросами: применяет организация неправильные методы или эффект их реализацию ошибочно вычисляют. Поэтому эффективное взаимодействие и прозрачность корпоративного, делового, функционального уровня стратегических решений – фундамент концепции динамических показателей. Впрочем, добиться указанной синергии под силу не всем. Неудивительно, что систему решается использовать крошечное количество предприятий [17, с.56].

Гибкие подходы к проектному управлению, ориентированные на итеративную разработку, набрали огромную популярность: их часто упоминают в статьях, демонстрируют на конференциях, пытаются адаптировать к деятельности множества организаций. Причина кроется в том, что управлять инновационными и IT – проектами традиционным методом набегающей волны не столь продуктивно. Обычный цикл Деминга (Планирование – Выполнение – Контроль – Действие) позволяет выполнять проектные работы одновременно с анализом предварительных результатов и регулировкой предшествующих этапов. По сравнению с каскадной моделью, затраты на разработку и время реакции на запросы заказчика снижаются.

Знаменитость гибкой методологии привлекла к себе внимание крупных организаций, оперирующих большим количество проектов, над каждым из которых трудиться не одна команда. Вскоре был выработан соответствующий подход по управлению портфелем – Масшитабируемая гибкая структура [19], опирающаяся на методологии Scrum и Lean.

В системе (рис. 2) выделят три ступени: команда, программа и портфель. Команда занимается отдельным проектом, обращаясь при этом к одной из стандартных методологий гибкого управления (в нашем случае Scrum). Итерации носят названия спринтов, выполняются, в среднем, две недели кросс – функциональной командой, планируются владельцем продукта, контролируются «скрам мастером». Стадии проекта отмечаются в специальном резерве и реализуются посредством спринтов. Собрания кросс – функциональной команды для обсуждения прогресса проекта проходят ежедневно, владелец продукта и «скрам мастер» присоединяются к дискуссии по завершению каждого этапа. Устройство программы, по сути, есть расширение предыдущей ступени.

Потенциальный прирост (Potentially Shippable Incremental) включает в себя пять спринтов, реализуется коллективом программы (совокупность кросс – функциональных команд), за чьим продвижением следит менеджер продукта. Место резерва команды на данном уровне занимает резерв программы, содержащий проекты, либо их важные характеристики. Порядок, состав, цели грядущих потенциальных приростов определяется виденьем (vision) и дорожной картой (road map) программы. Завершение любого потенциального прироста также сопровождается особым собранием, посвященным корректировке виденья и дорожной карты. Кроме того, изучив зависимости между кросс – функциональными командами, «скрам мастером» программы формируется архитектурный путь (architectural runway), показывающий срок исполнения наиболее приоритетных проектов при нынешнем уровне производительности. Ступень портфеля отвечает за ранжирование и отбор стратегических инициатив (business epics) внутри соответствующего резерва и распределение бюджета для потенциальных приростов.

Рисунок 2 - Масштабируемая гибкая структура.

2.Программа

Резерв команды

1. Команда

3.Портфель

Резерв портфеля

Резерв программы

Архитектурный путь

Дорожная карта

Перенос гибких технологий разработки на портфельное управление обеспечивает еще более тесную связь со стейкхолдерами и нацеленность на получение качественного продукта в рамках каждого проекта. Таким образом, портфель не требует процедуры полного пересмотра и всегда сфокусирован на высокоприоритетных проектах, а значит, вероятность «размазывания» ресурсов снижается. Конкретно в масштабируемой гибкой структуре это проявляется через должности владельца продукта, который является посредником между заказчиком и кросс – функциональной командой. Стоит заметить, что процесс отбора спринтов в потенциальные приросты происходит проще, чем при классической процедуре портфельной селекции, так как оцениваются не проекты, а результаты работ команд над проектом.

С другой стороны масштабируемая гибкая структура хорошо подходит, прежде всего, инновационным и проектам по созданию программного обеспечения. Например, разделить строительство «Северного потока» на элементарные итерации длинной по две недели с последующим анализом полученных результатов вряд ли получится. Если же менеджер портфеля попытается примерно рассчитать бюджет выбранных по изложенной системе запущенных проектов, чтобы потом провести балансировку, то его ожидает триллер, ибо смета зависит от того, как будут меняться требования заказчика. Однако, несмотря на наличие виденья и дорожной карты, программы масштабируемая гибкая структура не предлагает реальных мер противодействия условиям неопределенности, либо учета последствий.

1.3 Стратегические принципы управления проектами

Как мы уже неоднократно отмечали, портфель проектов призван воплощать формулируемую бизнес – стратегию. Тем не менее, во многих случаях конвертация стратегии вызывает «растворение» ее уникальных параметров. Следовательно, портфель складывается стихийно, цели предприятия становятся декларативными, а каждый функциональный отдел стремиться успешно завершать исключительно свои инвестиционные альтернативы. В результате, от некоторых проектов приходится отказываться на середине их жизненного цикла, при этом для осуществления прорывных идей не хватает организационных средств.

Драган Милошевич [20] считает, что классические конкурентные стратегии способны стать «цементирующим» механизмом между планированием целей и их реализацией посредством портфеля проектов. В качестве базовых стратегий были выбраны лидерство в издержках и дифференциация Майкла Портера, а также максимальная ценность при минимальных затратах Томпсона и Стрикланда. Модель заключается в выборе одного из указанных типов и дальнейшей подстройкой под него портфельного управления. Полностью процедура включает три промежуточных процесса «цементирования»: на уровне стратегии, проектов и ответной реакции. Особенностью системы служит фокусирование на единых характеристиках проектов в зависимости от выбранного вида конкурентной стратегии. Непосредственно селекция инвестиционных альтернатив происходит с помощью инструмента «стадия – ворота», где критериями выступают организация, методы измерения, культура, политика, процессы проектов соответствующих типу конкурентной стратегии.

Наличие готового шаблона применения, как и в случае со стандартом PMI по управлению портфелем проектов, значительно упрощает воплощение изложенной системы на практике. Процессы связывания различных организационных уровней положительно влияют на успешность осуществления формулируемых стратегий. Кроме того, подход Драгана Милошевича представляет фундамент при дальнейшем использовании концепции динамических возможностей, которая нуждается в сплоченности всех уровней принятия стратегических решений. Положительной чертой системы следует также считать опору на обширное практическое исследование.

К сожалению, описанный подход предлагает только одну из классификаций конкурентных стратегий, когда в стратегическом менеджменте существует еще немало типологий. Еще один недостаток содержится в ограниченности маневренности, в случае воздействия внешних факторов. Причина в том, что портфель компании полностью ориентирован на строгое следование одной из выбранных конкурентных стратегий.

Глава 2 Применение адаптивной модели для формирования портфеля проектов

Рассмотрев отдельные методы и целые системы по управлению портфелем проектов, можно непосредственно переходить к разработке собственной модели.

В первой части главы мы подробно исследуем инструмент скоринга и опишем получение потенциальных количественных оценок неопределенности для различных стратегических инициатив, под которыми будем понимать ключевые направления деятельности. Затем нами будет разобран механизм внедрения стратегических корзин, основанный на переливании финансовых ресурсов. В третьей части главы автор выпускной квалификационной работы расскажет о процедуре отбора и балансировки сформированного портфеля проектов. Завершив с концепцией и деталями, мы постараемся обосновать возможное применение полученной адаптивной модели к нынешней системе руководства портфелем ОАО «Газпром».

Обобщенное строение адаптивной модели нагляднее продемонстрировать в виде схемы (рис. 3), состоящей из разделения стратегической цели на отдельные инициативы, выделения финансирования согласно полученной оценке неопределенности и формирования портфелей проектов. Непосредственно проекты на рисунке отображены в виде квадратов, пунктирные линии которых говорят о наличии реальных опционов.

Стратегические цели организации

Первая стратегическая инициатива

Вторая стратегическая инициатива

Третья стратегическая инициатива

Скоринговая оценка неопределенности

Низкая

Средняя

Высокая

Уровень стратегических корзин

Уровень портфеля проектов

Рисунок 3 - Схема адаптивной модели

2.1 Скоринг неопределенности

Как правило, образование портфеля проектов происходит не сразу после формулировки главной стратегической цели компании. Важным этапом служит декомпозиция такой цели на ключевые направления деятельности или стратегические инициативы, которые способствуют последовательной процедуре достижения и удобному мониторингу результатов. Кроме того, портфели проектов, организованные для каждого из аспектов деятельности, помогают диверсифицировать риски исполнения основных стратегических стремлений предприятия.