Файл: Эффективность гостиничного предприятия как объект управления..pdf

При этом надо понимать, что любое движение по ориентирам никогда не даст того же максимального возможного результата, что и непосредственное движение к видимой цели (когда сама цель и является ориентиром). Двигаясь по ориентирам, мы двигаемся по одному из множества маршрутов движения к цели, но не по тому, который мы проложили бы, если бы априори увидели все цели. Но достигнутый при движении по ориентирам результат будет всегда выше, чем при случайном движении без ориентиров. Поэтому (в условиях отсутствия полной определенности) можно говорить только о получении высокого результата, и невозможно говорить о получении максимального результата. А о том насколько высок достигнутый результат, можно узнать только по результатам конкурентов.

Но для высокого результата важно не только следовать ориентирам, но соблюдать определенные оптимальные показатели своего движения, например, если мы будем двигаться слишком быстро, то пропустим большую часть грибов, а если слишком медленно, то можно и не дойти до грибных мест. Всегда есть оптимальные значения показателей, которые дают наиболее высокий результат (но это не константы, они зависят от текущей ситуации).

Наконец, если грибной «бизнес» идет успешно, можно подумать и о его развитии и расширении: например, о приобретении средств навигации или доставки, но это уже инновационные проекты, может это и не инновации в полном смысле этого слова, но для конкретного грибника это именно инновации.

И так всегда и везде. Если мы не видим цели, мы находим ориентиры и движемся по этим ориентирам, опосредовано приближаясь к цели. И не просто движемся, а с определенными оптимальными показателями движения.

Аналогично и в бизнесе: нефинансовые показатели – это наши ориентиры и показатели движения (но не цели), и от того как выбрана их система, как определены их требуемые значения, как они корректируются по обстановке зависит и конечный финансовый результат: получаемая прибыль, эффективность предприятия (наша цель).

Показатели больше относятся к внутренней сфере, а ориентиры к внешней, влияние предприятия на внешние сферы ограниченно. Например, спрос на различные виды продукции определяет и предложение, это наш ориентир в бизнесе. Но если предприятие выпускает продукцию, склады завалены, но спрос на нее невысок, можно повысить его до требуемого значения за счет активной рекламы и различных промо-акций. Четкого разграничения между ориентирами и показателями может и не быть.

---

Но, к сожалению, и сама система ориентиров и показателей, и их необходимые значения не только сугубо индивидуальны для каждого предприятия, но и зависят от времени, от ступени развития предприятия и от внешней и внутренней ситуации, определить их априори нет никакой возможности. В общем-то, именно от правильного выбора системы показателей и их необходимых значений зависит успех предприятия. Насколько правильно выбраны ориентиры и показатели движения, настолько и предопределен успех достижения поставленной цели.

Отметим еще точность задания и точность следования ориентирам и параметрам. Например, если задана высота полета 9000 метров, а самолет снизился на 1 метр, то коррекция самолета на высоту 9000 метров - это только пустая трата ресурсов (а ее придется проводить практически ежеминутно). Поскольку оптимальное значение можно получить только с заданным приближением, и к тому же изменение высоты на 1 метр не приведет к каким либо потерям. Поэтому логичнее говорить о заданном диапазоне значений, или следовании им с заданной точностью.

Но просто двигаться в нужном направлении, поддерживая заданные показатели движения - это, как отмечалось выше, еще не все возможности предприятия. Предприятие должно постоянно развиваться и расширяться, находить эффективные инновационные проекты, реализовывать и внедрять их (как за счет прибыли предыдущих периодов, так и заемных средств). Вкладывать средства в те инновационные проекты, которые быстро окупаются и преувеличивают прибыль гостиничного предприятия.

В принципе инновационный проект – это тоже установление новых значений показателей (например, расширение производственных площадей, улучшение качества и потребительских свойств гостиничной продукции, уменьшение издержек производства, и т.д.). Только инновационный проект более радикальное, скачкообразное изменение, требующего большего и самостоятельного финансирования, выделения в самостоятельный проект с полным учетом затрат, времени окупаемости и приносимой прибыли.

Любой проект развития или расширения гостиничного предприятия по своей сути является инновационным, поскольку любое слепое копирование того, что кто-то когда-то сделал, говорит только о том, что предприятие не владеет внешней и внутренней ситуацией.

Таким образом, можно сделать следующие вывод, что цель - конечный результат гостиничного бизнеса - получение высокой (по отношению к конкурентам) прибыли (или другого финансового результата). Ориентиры - неуправляемые сущности, позволяющие правильно определять и поддерживать направление движения к цели. Показатели - управляемые сущности, установка и поддержание которых в оптимальных значениях позволяют обеспечить наибольшее значение получаемого результата. Инновационные проекты стратегические проекты развития и расширения предприятия, обеспечивающие дальнейшее повышение достигаемого результата.

---

В своей книге «The practicle of management» Питер Друкер писал: Целевые показатели в ключевых областях (бизнеса) являются «приборной панелью», необходимой для «пилота» делового предприятия. Только надо уточнить, что целевые показатели здесь, - это только ориентиры и показатели, придерживаясь которых пилот и приводит свой самолет к цели.

Сбалансированная система показателей – BSC. Наиболее полно подобная концепция управления предприятием была разработана в 1992 году профессором Робертом Кэпленом (Robert Kaplan) и консультантом по вопросам управления Дэвидом Нортоном (David Norton): «Balanced Scorecard» - BSC [59, 75]. Она основана на переводе стратегии предприятия к стратегическим целям и, далее, к показателям эффективности по каждой цели, что является шагом вперед, по отношению к концепции MBO.

Но в этой концепции стратегические цели – это, фактически, инновационные проекты развития. Это не цель предприятия, это средство. Как цель инновационные проекты могут быть только в подразделениях, которые и ведут эти инновационные проекты. Финансовые показатели (цели) и нефинансовые показатели (ориентиры и показатели) как бы приравнены. Но нефинансовые показатели это только опять же средства, с помощью которых достигаются финансовые результаты.

Для наибольшей эффективности предприятия надо максимально использовать финансовые показатели, - непосредственные цели, а там, где это невозможно (нет «прямой видимости»), использовать ориентиры и нефинансовые показатели.

Инновационная Сбалансированная система показателей – iBSC. Финансовые показатели – показатели, непосредственно определяющие результат деятельности предприятия. Нефинансовые показатели влияют на результат деятельности предприятия только опосредованно, и, в основном, в перспективе.

Но планирование финансовых показателей возможно не только текущем плане, но и в ближней перспективе (по продукции, запущенной в производство), а также возможно прогнозирование финансовых показателей в среднесрочной перспективе (по продукции, находящейся на стадиях разработки и внедрения в производство), ну а планирование нефинансовых показателей, влияющих на финансовые, возможно и в дальней перспективе. Деятельность предприятия может быть рассмотрена как непрерывная цепь инноваций: одни из них уже находятся на спаде, другие – на подъеме, третьи - еще на стадии разработки и внедрения. По бизнес-планам инновационных проектов можно рассчитать финансовые результаты предприятия на ближнюю перспективу, а также из этих бизнес-планов определить и конкретные требуемые нефинансовые показатели по обучению персонала, перевооружению, и т.д. Таким образом, мы можем ставить ближние и среднесрочные финансовые цели предприятия, а также и определить конкретные значения ряда нефинансовых показателей.

---

В отличие от BSC, iBSC переводит стратегию предприятия в ориентиры, показатели движения и в инновационные проекты, по которым устанавливаются не показатели, а конкретные планы и конкретные бюджеты, которые уже сами по себе включают все необходимые показатели.

Но в принципе и не важно, какая стратегическая концепция управления применяется, да и модификаций концепций уже достаточно. Важно определить стратегию предприятия, и, на ее основе, требуемые инновационные проекты, адекватные ориентиры и показатели движения к цели, проводить мониторинг движения, корректирующие мероприятия (при этом, в зависимости от ситуации, коррекции могут подвергаться как курс, так и сами показатели, а также и сама стратегия).

На основании вышеизложенного можно сказать, что эффективность гостиничного предприятия как объект управления – способность предприятия и системы управления им владеть внутренней и внешней ситуацией:

-адекватно определять ориентиры и показатели бизнеса, следовать ориентирам, поддерживая оптимальные значения показателей.

-определять и претворять в жизнь инновационные проекты развития и расширения предприятия.

-и, в итоге, обеспечивать высокую и увеличивающуюся прибыль (или другой финансовый показатель) по отношению к конкурентам, как в ближней, так и в долгосрочной перспективе.

1.2 Организационная основа управления эффективностью гостиничного предприятия

Организационной основой управления эффективностью гостиничного предприятия является организационная структура системы управления им. Любое гостиничное предприятие – это прежде всего люди и работа, которую они выполняют. Однако набор людей и работ еще не представляет из себя гостиничного предприятия. Для того чтобы произошел переход от проектирования работы к проектированию или созданию предприятия, необходимо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой. Данное взаимодействие выражается, прежде всего, в организационной структуре управления предприятием. Организационные структуры управления гостиничным предприятием являются механизмом управления функционированием гостиничного предприятия.

Организационная структура управления гостиничным предприятием – это административно – иерархическая система его менеджмента. Как правило, ею охватываются: владелец гостиницы, генеральный директор, заместитель генерального директора, директор номерного фонда, руководитель службы приема, руководитель службы горничных, директор прачечной, главный инженер, руководитель службы безопасности, директор по питанию, шеф – повар, директор ресторана, сменные повара, региональные коммерческие руководители, директор финансовой службы, главный бухгалтер, кассир, руководитель кадровой службы, руководитель хозяйственной службы, директор по обслуживанию [36, 48].

---

Для достижения поставленных целей и задач в гостиничных предприятиях должна быть разработана окончательная организационная структура, а работа в ней должна быть разделена между всеми работниками. Также структура нужна для эффективного преобразования ключевых функций работников, определения их подотчетности, обеспечения должных усилий со стороны персонала.

Корректная разработка организационной структуры – это главный показатель эффективного организационного преобразования.

Организационная структура гостиницы определяет не только ее экономическую эффективность, но и моральную и трудовую удовлетворенность персонала. Менеджерам необходимо определить влияние организационной структуры и методов организации работы на поведение и деятельность сотрудников компании. Структура также является главным компонентом эффективной корпоративной стратегии. Организационная структура неразрывно связывает процесс менеджмента и поведение людей на рабочем месте.

При разработке организационной структуры специалисты отталкиваются от целевых функций и функциональных элементов организации.

Первые – это основные функции организации, которые обеспечивают производственный процесс, нацелены на конечный продукт, включая в себя процесс создания продукта, предложение продукта, маркетинг и финансирование организации.

Функциональные элементы являются также значительной частью процесса менеджмента. Это те функции или действия, которые не нацелены на конечный продукт, а оказывают поддержку целевым функциям и включают: административную поддержку, планирование, контроль качества и др. К функциональным элементам можно отнести обеспечение безопасности, инженерное обеспечение, бухгалтерский учет и др.

При разработке организационной структуры важную роль играет и количество уровней в иерархии предприятия, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд, и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными. По этой схеме каждый член персонала должен знать свое место в организационной структуре, а для эффективного управления необходимо четкое определение обязанностей. Однако по возможности надо стараться сокращать количество иерархических уровней. В противном случае это может негативно повлиять на систему взаимосвязей и иметь отрицательное моральное воздействие.

В зависимости от выполняемой работы, персонал гостиницы делится, как правило, на следующие службы [33, 67]:

---