Файл: Формирование портфеля проектов (Управление портфелем в организации «ИТ-СТРАТЕГИЯ»).pdf

Актуальность темы исследования. Если рассмотреть динамику «популярности» процессного и проектного подходов к управлению организацией, то окажется, что сегодня на смену проектному подходу приходит симбиоз этих подходов - управление портфелями проектов, то есть процесс непрерывной реализации наборов проектов. Вызвано это сокращением характерного времени изменения как внешних, так и внутренних условий.

Современная концепция управления проектами (УП) заключается в идее создания организаций, вся деятельность которых может быть представлена как совокупность различных проектов. Противоречия между потребностями отдельных проектов и портфеля проектов - набора технологически независимых проектов, реализуемых организацией в условиях ресурсных ограничений для достижения ее стратегических целей — способны внести хаос в работу компании, если ее высшее руководство не уделяет должного внимания формированию общих взглядов на цели компании, распределению приоритетов между проектами и их доведению до всех руководителей и исполнителей.

Существующие на сегодняшний день результаты исследования управления проектами не учитывают или учитывают не в полной мере перечисленные выше проблемы. Поэтому актуальной представляется разработка и исследование моделей и методов (механизмов) эффективного управления портфелями проектов.

Целью курсовой работы является исследование формирования портфеля проектов (на примере ООО «ИТ-Стратегия»)

Задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы управления портфелем проектов

2. Исследовать управление портфелем проектов в организации ООО «ИТ-Стратегия»

3. Изучить формирование портфеля проектов

Глава 1. Теоретические основы управления портфелем проектов

1.1. Основные понятия проектного менеджмента

Последнее время все чаще приходится слышать в профессиональных диалогах, да и в бытовой речи упоминание о проектах, их эффективности, осуществимости и рисках, связанных с их реализацией.[2,c.57] Однако собеседники не слишком углубляются в существо этого понятия, и хотя интуитивно оно применяется в целом адекватно его содержанию, если предложить собеседникам дать краткое определение понятия «проект» мало вероятно услышать четкий ответ. Между тем, управление проектами уже длительное время представляет собой вполне сложившееся и относительно самостоятельное направление практической и научной деятельности. Однако, в то время как на Западе культура управления проектами с применением автоматизированных средств давно стала неотъемлемой частью культуры ведения всего бизнеса, Россия до сих пор остается в стороне от современных тенденций. Отечественные компании несут немалые финансовые потери, предпочитая практику штурмовщины и пропихивания проектов грамотному управлению ими. [3,c.48]

Иногда можно услышать мнение о том, что технологии разработки и реализации проектов в Советском Союзе, обладая определенными особенностями, тем не менее, не уступают западным. В следующих разделах мы подробнее рассмотрим историю формирования и развития идеологии управления проектам. [2,c.56] В данный момент достаточно будет обозначить лишь основные специфические посылки, позволяющие делать вывод о том, что в современной России культура управления проектами практически отсутствует. Прежде всего, сама идея проекта, его концепция, исходные критерии и параметры формулировались в недрах вышестоящих структур и доводились до исполнителей как данность. В связи с этим ни один, даже опытный исполнитель этих замыслов, не имел сколько-нибудь значимого опыта в формулировании идеи проекта, тем более в условиях максимальной неопределенности.[7,c.83]

Существовала и другая причина, препятствовавшая развитию идеологии управления проектами – это наличие системы нормативных материалов, которая представляла собой колоссальный массив директивных указаний. Сеть исследовательских и проектных институтов постоянно развивала и совершенствовала систему нормативной документации. Зарубежных коллег поражали масштабы такого рода деятельности. С одной стороны, развитая система нормирования существенно упрощала разработку проекта; с другой стороны, нормативная база представляла собой, по сути, систему директив, существенно ограничивающих свободу выбора разработчиков проекта в принятии решений.[2,c.49]

Очевидно, что бы избежать в дальнейшем непонимания, целесообразно с самого начала задать четкие границы содержания основных понятий. Прежде всего, необходимо отдавать отчет в том, что любой проект это, прежде всего, набор вероятностных процессов и точно предсказать сценарий развития событий представляется весьма затруднительным. Ни одним нормативным документом не предусматриваются, например, поломка механизмов, с помощью которых осуществляется данный процесс или неожиданная болезнь производителя работ. Очевидно, именно по этим причинам редкие проекты были реализованы в пределах изначально определенных параметрических характеристик. Например, согласно проведенным исследованиям в области информационных проектов, осуществляемых для частных и государственных компаний, около 90% проектов не были успешно выполнены из-за перерасхода средств или отклонения от плановых сроков. Более того, 33% проектов были прекращены до того, как дошли до стадии завершения. [9,c.47] При этом, примерно одна треть из проектов, выполняемых мелкими, средними и крупными компаниями, сообщали о превышении бюджета в среднем на 150-200%. Более чем одна треть из обследуемых компании сообщали о превышении сроков на 200-300%. Подобная статистика свидетельствует о том, что методы и средства управления проектами используются все еще недостаточно эффективно. Не случайно сформулирован «закон Хеопса». Согласно легенде, Хеопс, построив свою пирамиду, изрек следующее: «Ничто и никогда не делается в заранее определенные сроки, по заданной цене и изначально сформулированном качестве».[5,c.37]

Сегодня ситуация в стране изменилась существенным образом. Распалась система централизованного планирования, позволявшая не задумываться над вопросом: бать – или не быть проекту. Нормативная база безнадежно устарела, а современные технологии ушли далеко вперед.

Поэтому задачи применения технологий управления проектами в условиях максимальной неопределенности стали особенно актуальными.

И так, если обратиться к Большому энциклопедическому словарю, то можно обнаружить три определения понятия «проект»:

Проект (от лат. projectus, буквально – брошенный вперед),

1) совокупность документов (расчетов, чертежей и др.) для создания какого-либо сооружения или изделия. [12,c.117]

2) Предварительный текст какого-либо документа.

3) Замысел, план.

Чаще всего в отечественной практике понятие «проект» связывается с первым его значением, т.е. комплексом технической и сметной документации для создания чего-либо. Однако на западе для обозначения такого понятия чаще применяется термин design, а понятие «проект» (project) трактуется более широко. С этой точки зрения ни сообщенная нам устно, ни изложенная на бумаге какая-либо идея сама по себе никаким действием не является, это есть лишь описание предполагаемого действия.[8,c.50] Тем не менее, довольно часто под этим термином понимается некая кипа бумаг, на титульном листе которой написано «проект». Можно констатировать, что смысловая нагрузка этого понятия во многом зависит от контекста. Таким образом, следует различать сами действия, образующие проект, и описание этих действий, изложенные в той или иной форме. В дальнейшем мы сосредоточимся, прежде всего, на рассмотрении действий, периодически обращаясь к их описанию.[14,c.78]

Вот как определяют этот термин в Российской Ассоциации Управления проектами СОВНЕТ:

Проект - это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией. Словосочетание «отдельной системы», включенное в определение, указывает не только на целостность проекта и его разграничение с другими предприятиями, но и подчеркивает единственность проекта (в отличие от серийного производства), а значит - его неповторимость и признаки новизны.[13,c.105]

Проекты - мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вы уже построили. Основные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации - в расположении дома и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках.[16,c.84]

С другой стороны, если вы разрабатываете совершенно новый прибор или технологию, вы, безусловно, имеете дело с задачей весьма уникальной. Вы делаете то, что никогда раньше не делалось. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности.

Необходимо сразу отметить следующее: проект не существует самостоятельно и тесно связан с его окружением.[4,c.81] Мало того, именно среда, в которой возникает проект чаще всего его и порождает. Поэтому вопросам влияния окружающей среды на проект в дальнейшем будет уделено особое внимание.[9,c.45]

Рис.1.1. Сравнение принципов Управления проектами и Управления процессами в организации

Рис.1.2. Среда существования проекта

1.2. Портфель проектов

Управление проектами в эпоху рыночной России начало активно развиваться в 90-х годах появились профессиональные объединения, стандарты, системы сертификации по управлению проектами.[17,c.94] В конце 90-х годов и начале 21 века управление проектами получило широкое распространение как управленческая технология в бизнесе и превратилось из более теоретической области знаний в практически применимую дисциплину.[19,c.39]

На сегодняшний день большинство российских компаний находятся на ненулевом уровне зрелости по управлению проектами и на передний план выходят такая управленческая технология, как управление портфелем проектов.[11,c.57]

Стабилизация российской экономики, ужесточение конкурентного взаимодействия, диверсификация бизнесов и организационных структур компаний » все это ведет от точечного развития (реализовывавшегося через конкретные проекты) к необходимости осуществлять поступательное сбалансированное развитие (достигать весь комплекс стратегических целей с учетом рисков и ограниченности ресурсов корпорации), т.е. управлять портфелем проектов.

Расскажем о некоторых методологических подходах к управлению портфелем проектов и о возможностях, заложенных в новый продукт по управлению портфелем проектов Microsoft Project Portfolio Server.

Определение портфеля проектов как объекта управления

На сегодняшний день существует целый ряд методологических подходов к управлению портфелем проектов, каждый из которых дает свое определение, и по-своему структурирует жизненный цикл управления портфелем проектов:

стандарт PMI по управлению портфелем проектов

Национальные Требования к компетенции специалистов по управлению проектами

ряд методологических наработок российских и зарубежных консалтинговых компаний.[6,c.60]

Провести некоторую черту между управлением проектами и управлением портфелем можно следующим образом:

Рис.1.3. Бизнес-ценность

Другими словами, управление портфелем отвечает на вопрос «Какие проекты являются правильными, т.е. имеют максимальную ценность для компании»«, а управление проектами позволяет правильно управлять этими правильными проектами » т.е. достигать проектные цели, не выходя за рамки проектных ограничений, тем самым обеспечивая эту ценность.[7,c.45]

Рис.1.4. Жизненный цикл управления портфелем проектов

Фаза Создания портфеля проектов

Основной целью фазы создания портфеля проектов является формирование пула проектов, которые потенциально затем могут быть инициированы и приняты к реализации. Т.е. на данной фазе осуществляется сбор проектных (инвестиционных) инициатив и заявок без учета финансовых и иных ограничений Компании.[12,c.83]

Фаза отбора портфеля проектов

Целью фазы отбора портфеля проектов является отбор проектов в портфель с учетом финансовых и иных ограничений портфеля. Т.е. на данной фазе из полученного на фазе создания пула потенциальных проектов создается тот портфель, который будет принят к реализации.[15,c.93]

Фаза планирования портфеля проектов

На фазе планирования портфеля проектов осуществляются:

запуск проектов (назначение менеджеров проектов, формирование организационных структур, выпуск Уставов проектов)

допланирование (детализация всех видов планов относительно приведенных в бизнес-плане до степени, необходимой для успешной реализации проекта)

выделение ресурсов (выделение конкретных людей, производственных мощностей и т.д.)[13,c.61]

Спецификой данной фазы относительно фаз инициации и планирования отдельных проектов является то, что при планировании портфеля проектов должны учитываться разделяемые ресурсы (т.е. те ресурсы, которые будут потребляться несколькими проектами) » и ресурсные конфликты должны разрешаться уже на этой фазе.

Фаза управления реализацией

На фазе управления реализацией выполняются следующие задачи:

мониторинг выполнения проектов в портфеле, анализ отклонений при реализации проектов и их влияния на связанные проекты и портфель в целом;[9,c.44]