Файл: Исследование и диагностика конфликта (Конфликтные ситуaции в ЗAО «Aвтомир»).pdf

Конфликт II. Хроника конфликта: На предприятии существуют две высокие должности, выполняющие одинаковые функции — это замы по строительству. Есть конечно одно различия между ними они курируют разные объекты строительства. И здесь как раз и происходят между ними конфликты. Причиной этих конфликтов является борьба за ресурсы. Возможности предприятия не резиновые и частенько приходится принимать решения в пользу одного или другого объекта.

Не всегда хватает на всех техники, которая заказывается на определенное время. Приходится варьировать, пока одни принимают бетон, другие вяжут опалубку.

Люди могут перебрасываться с одного объекта на другой в зависимости от сроков. Материалы: бетон, цемент, арматура и т.п. могут быть доставлены одним и не доставлены другим.

Например, начальнику базы дают задание заказать на 10:00 бульдозер на 1 — й объект находящийся в одном квартале. По какой-то ошибки бульдозер привозят на 2 — й объект другого квартала. В 10:10 директору сообщают, что в назначенное время техника не была доставлена. Он едет разбираться. На 1-ом объекте бульдозера нет, тогда где же он? Руководитель едет на 2-й объект, благо объекты расположены неподалеку, и там обнаруживается одинокий бульдозер, выполняющий бог знает какую работу. Директор в ярости, теперь, чтобы доставить бульдозер туда куда нужно потребуется большое количество времени, а это простой и дополнительные расходы. Начинают разбираться: «Кто виноват?». Или замы плохо согласовали действия или начальник базы ошибся.

Начинает назревать конфликт с участием трех сторон, подогреваемый недовольством директора за простой в работе. Этот случай может свидетельствовать о некоем недопонимании замов друг друга, плохой корректировки отношений, вызванных возможно конфликтом.

Возникает некоторая борьба за ресурсы, потому что деньги работникам платят не только за время, проведенное на стройке, но и в зависимости от объема выполненных работ. А если нет материала и техники трудновато достигать поставленных результатов и получать вознаграждение. Может получиться даже так, что одни рабочие за месяц получат больше, чем другие, а это будет первым звоночком для конфликта.

Способ решения: Проанализируем конфликт по методике, описанной выше.

Таблица 3 - Оценка глубины 2-го конфликта

Суммируем выставленные оценки и получим 24. По методике: у нас есть основание полагать о случайности возникшего конфликта. Руководителю целесообразно выполнять функции воспитателя, оказывая педагогическое воздействие на конфликтующих.

Руководитель при нехватке ресурсов, по причине их отсутствия, должен стараться распределять их как можно ровнее, но без ущерба для эффективности предприятия.

Ведь может быть и такое, что в данный момент целесообразней предоставить больше ресурсов одному из объектов, ибо это сулит большую выгоду. Здесь директор должен задействовать межличностные рычаг — компромисс с элементами убеждения в педагогической форме для того, чтобы объяснить сторонам существующее положение вещей и пообещать, что сегодня будет хорошо одним, а завтра другим. Директор мог бы конечно обеспечить всех материалами и техникой в равной мере, но если ресурсов нет, директор их из воздуха не создаст. Это и надо объяснить работникам.

Конфликт III. Хроника конфликта: В конце прошлого года на работу была принята женщина на должность секретаря. Она, как и подобает секретарю, должна была отвечать на звонки, и печатать какие-либо документы, но также она занимается кадрами и по совместительству должна была работать уборщицей небольшого конторского помещения.

Шло время. Новый работник прижился в коллективе. Она хорошо выполняла свои обязанности секретаря, кадрового работника, но с обязанностями уборщицы дела обстояли туго. Через некоторое время она начала жаловаться руководителю, что ей мало платят, проще сказать стала надевать маску «жертвы». Следует заметить, что зарплата этого работника составляет 30.000 рублей.

Анализируя то, что работой она не так уж и загружена, мы можем сказать, что по меркам города это довольно хорошая заработная плата. Жалобы продолжаются, по сей день, а работа уборщицы выполняется изредка. Мы наблюдаем здесь некоторый конфликт, когда работник думает, что заслуживает большего, а руководитель думает, что нет. А также руководителю несколько надоело невыполнение подчиненным обязанностей в полной мере.

Способ решения: Проанализируем конфликт по методике, описанной выше.

Суммируем выставленные оценки и получим 27. По методике руководитель может выступать в роли консультанта и прибегнуть, главным образом, к психологическим мерам разрешения конфликта.

Таблица 4 - Оценка глубины 3-го конфликта

А психологическая мера может быть следующая. В начале при помощи структурного метода разрешения конфликтов директор в проводимой беседе с секретарем напоминает ему все обязанности, по которым она была принята на работу. После этого он, ставит секретаря перед выбором: «Если вы не хотите выполнять такую-то обязанность, я урезаю вам зарплату на 5.000 (или 7.000) рублей и вы продолжаете работу, а на освободившееся деньги найму нового сотрудника на место уборщицы». Ну, здесь секретарь либо соглашается выполнять свой обязанности и начинает работать лучше или отказывается от одной из обязанностей и теряет часть зарплаты. Думаю, сотрудница не станет идти на конфликт с директором, да и потеря части зарплаты для нее нежелательна в данный момент.

Причины, которые могут развить конфликты.

На предприятии низкая организация корпоративной культуре. Все это также дополняется преобладанием в ней неформальных отношений.

Почему так сложилось? Во-первых, многие работники знают друг друга не первый год. Некоторые из них работают друг с другом уже не одно десятилетие. Между ними сложились добротные дружеские отношения. В таких дружеских отношениях должности отходят на второй план, но отношения вне работы вклиниваются затем в организацию. У многих работников язык не поворачивается обратиться к своему товарищу официально. Если общение идет на одном структурном уровне, то оно может выбираться свободно. Но когда в рабочее время подчиненные обращаются к руководителям по имени, это не допустимо.

В-вторых, манера общения между членами организации оставляет желать лучшего. Причем жесткое словцо присутствует, как у высоких руководителей, так и у простых рабочих. Не нормативная лексика частенько возникает при разъяснении особо непонятливым подчиненным их задач. Большинство работников фирмы не являются ярыми интеллигентами, и что жесткое словцо иногда результативней спокойного разговора, но такое положение вещей следует все же искоренять на предприятиях.

Все это может стать причиной конфликта между членами организации. Но если люди, работающие на предприятии, привыкают к действующему положению вещей, то возможному новому работнику это может не понравиться и ему будет сложно прижиться в коллективе, потому что его взгляды по поводу отношений в организации могут разойтись с принятым положением вещей. Конфликт взглядов в этом положении неизбежен.

Способ решения: Руководитель предприятия должен активно действовать в направлении по улучшению корпоративной культуры. Он должен задействовать весь спектр структурных методов разрешения конфликтов для не допущения конфликта. Конфликт, который может возникнуть на почве неприемлемой корпоративной культуры может довольно сильно ударить по имиджу предприятия, а также может сильно повлиять на климат в организации.

Руководителю фирмы надо предложить следующее: Для усиления корпоративной культуры директор должен придумать некий письменный «свод законов», где бы было написано о поведении сотрудников на рабочем месте, не только их право на зарплату, отпуск и т.д., но и обязанности, касающиеся культурного общения между собой. Этот некий приказ по общению, должен быть размещен в офисе фирмы, на объектах и каждый сотрудник должен быть с ним ознакомлен. Вид этого устава, к примеру:

Приказ № … «Общение сотрудников внутри организации»

… На рабочем месте сотрудники не должны употреблять ненормативную лексику. Они должны проявлять выдержку и стойкость в общении даже с самым непонятливым работником.

… В общении между сотрудниками должны присутствовать официальные обращения, при использовании имени и отчества, в не зависимости от пола или возраста члена организации.

Также для лучшего эффекта можно разработать систему штрафов и вычетов для нарушающих приказ сотрудников. Конечно же, по условно второму пункту нашего условного приказа будет достаточно замечания или легкого выговора. А вот для условно первого нужна система. К примеру, первое нарушение первое замечание, второе нарушение еще замечание, ну а если третье нарушение, то определенная сумма денег из заработной платы. Люди, следящие за выполнением приказа должны пользоваться авторитетом у работников и как минимум они должны сами следовать «букве закона».

Для большей эффективности этого приказа, руководители должны подавать пример, нижестоящим членам организации. То есть начать перемены с себя.

Выводы по главе 2

Подводя итог по организации ОАО «Автомир», можно сказать, что руководитель предприятия несколько запускает управление конфликтами, давая им разрастаться до пиковых размеров. Директор должен подходить к этой проблеме более тщательно и активно. На предприятии несколько не здоровая обстановка, ибо во время работы смешиваются все стороны жизни работников. Руководителю просто необходимо создать единственно верную чисто рабочую обстановку на предприятии и чем скорее он это сделает тем скорее организация начнет работать еще эффективнее.

Описанные конфликты в некоторой мере являются следствием описанных причин. Не структурированные отношения порой веду к недопониманию, что может привести к нестандартным ситуациям и стать причиной конфликта. Руководитель выбрал мягкий тип руководства, а должен выбрать более жесткий, несколько авторитарный, потому что многие конфликты, происходящие на предприятии можно отнести к дисфункциональным, а такие конфликты могут привести к нежелательным последствиям.

Зaключение

Кaк и множествa других понятий, у конфликтa имеется множество толковaний и определений. Одним из них является тaкое: конфликт – это отсутствие соглaсия между двумя и более сторонaми, которые могут быть конкретными лицaми или группaми лиц. Кaждaя сторонa делaет все, чтобы былa принятa её точкa зрения или цель, и мешaет другой стороне делaть то же сaмое.

Блaгодaря существующим устaновкaм нa конфликт кaк отрицaтельное явлении большинство людей считaет, что они не могут ими упрaвлять и стaрaются их избежaть, когдa это возможно. Но конфликт плохо поддaется коррекции, когдa он уже приобрел рaзрушительную силу. Это нужно знaть, и менеджеры и служaщие должны понимaть, что конфликт обогaщaет жизнь, если им прaвильно упрaвлять.

Конфликт помогaет отдельному рaбочему коллективу и оргaнизaции в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для рaзвития и усовершенствовaния всех сфер. Умение упрaвлять конфликтом может стaть решaющим для выживaния коллективa в целом.

Конфликт тaкже стaвит служaщих перед необходимостью постоянно общaться друг с другом и знaть друг о друге чуть больше. Члены коллективa нaчинaют лучше понимaть своих коллег, стaновятся более чувствительными к проблемaм других людей. Люди, нaконец, оценивaют необходимость понимaния норм и желaний другого и невозможность быть свободным от обществa, живя в нем.

Упрaвление конфликтом предстaвляет собой сознaтельную деятельность по отношению к нему, осуществляемую нa всех этaпaх его возникновения, рaзвития и зaвершения учaстникaми конфликтa или третьей стороной. Вaжно не блокировaть рaзвитие противоречия, a стремиться рaзрешить его неконфликтными способaми.

Упрaвление конфликтом требует от руководителей высокой компетентности не только в оргaнизaционно-экономических и юридических вопросaх упрaвления, но и в специaльных рaзделaх психологических знaний, обеспечивaющих решение зaдaч сaмооргaнизaции и оргaнизaции рaционaльного взaимодействия людей в условиях, провоцирующих противодействие и психологическую нaпряженность.

Рaзрешение конфликтa – это совместнaя деятельность его учaстников, нaпрaвленнaя нa прекрaщение противодействия и решения проблемы, которaя привелa к столкновению. Рaзрешение конфликтa предполaгaет aктивность обеих сторон по преобрaзовaнию условий, в которых они взaимодействуют, по устрaнению причин конфликтa. Для рaзрешения конфликтa необходимо изменение сaмих оппонентов, их позиций, которые они отстaивaли в конфликте. Чaсто рaзрешение конфликтa основывaется нa изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

В зaвершение выше перечисленного можно добaвить, что умелое поведение и, кaк следствие, рaзрешение конфликтa может быть получено при учете менеджером личностных кaчеств кaждого членa коллективa, его темперaментa, хaрaктерa, интересов. Но зaто в конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести знaчения и не зaтрaгивaть душевных кaчеств индивидa.