Файл: Особенности моделирования в процессе принятия управленческих решений.pdf

. Для руководства разработкой модели и координацией ее реализации создается специальное временное подразделение: отдел, группа, которые после разработки или реализации модели расформировываются.

Эти подразделения создаются на период разработки и реализации модели, но они различаются по составу, квалификации и численности подразделения. Подразделения для разработки модели необходимо создавать из высококвалифицированных лиц разных специальностей; выполнение же работ по контролю за ее реализацией не предъявляет к исполнителям очень высоких требований.

. Для разработки и реализации модели создается не только специальное управленческое, но и производственное подразделение, например экспериментальный цех. Этот вариант применим, когда программа посвящена изготовлению новой продукции.

При любом варианте формирования организационной структуры руководители программ должны подчиняться генеральному директору объединения. Это дает руководителю программы возможность эффективного воздействия (в пределах прав и ответственности, возлагаемых на него) на все органы и работников объединения независимо от должности последних. Руководитель программы или подпрограммы выполняет роль, отличную от руководителей подразделений линейно-функциональной структуры объединения. Это объясняется тем, что в действующей структуре руководитель главным образом ориентирован на обеспечение функционирования системы, руководитель программы или подпрограммы - на развитие системы. Нужна специальная подготовка лиц, назначаемых руководителями программ или подпрограмм, чтобы они успешно могли выполнять новую для себя роль.

Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка оно потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных неясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на критерии принятия решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении, например появление новых потребителей, поставщиков или технологий, может обесценить допущения и исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.

2.4 Оценка адекватности модели

После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить, все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Это может оказаться не простым делом. Проверка многих моделей управления показала, что они несовершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения. Однако модель не должна быть сложной в использовании.

Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству решить проблему.

Хороший способ проверки модели заключается в опробовании ее на ситуации из прошлого.

После проверки на достоверность модель готова к использованию. Основная причина недоиспользования моделей руководителями, возможно, заключается в том, что они их опасаются или не понимают.

Если модели науки управления создают специалистами штабных служб (а так обычно и бывает), линейные руководители, для которых они предназначены, должны принимать участие в постановке задачи и определении требований по информации, получаемой благодаря модели. Согласно исследованиям, когда это имеет место, применение моделей увеличивается на 50%. Кроме того, руководителей следует научить использовать модели, объяснив, как модель функционирует, каковы ее потенциальные возможности и ограничения.

Как все средства и методы, модели науки управления в случае их применения могут привести к ошибкам. Эффективность модели иногда снижается действием ряда потенциальных погрешностей.

Любая модель опирается на некоторые исходные допущения или предпосылки. Это могут быть поддающиеся оценке предпосылки, например то, что расходы на рабочую силу в следующие 6 месяцев составляют 200 тыс. долл. Такие предложения можно объективно проверить и просчитать. Вероятность их точности будет высока. Некоторые предпосылки не поддаются оценке и могут быть объективно проверены. Предположение о росте сбыта в будущем году на 10% - пример допущения, не поддающегося проверке. Никто не знает наверняка, произойдет ли это действительно. Поскольку такие предпосылки - основа модели, точность последней зависит от точности предпосылок. Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасах, если неточны прогнозы сбыта на предстоящий период.

В дополнение к допущениям по поводу компонентов модели руководитель формулирует предпосылки относительно взаимосвязей внутри нее. К примеру, модель, предназначенная помочь решить, сколько галлонов краски разных типов следует производить, должна, вероятно, включать допущение относительно зависимости между продажной ценой и прибылью, а также стоимостью материалов и рабочей силы. Точность модели зависит также от точности этих взаимосвязей.

3. Особенности принятия управленческих решений в различных областях экономики

3.1 Использование моделей процесса принятия управленческих решений в сфере оказания услуг

Услуги могут быть определены как экономический вид деятельности, это действия, дела или исполнение работы. Услуга - это продукт неосязаемый и скоропортящийся. Он создается и потребляется одновременно. Услуги горничной экономят время потребителя за счет выполнения домашней работы. Услуга по базе данных размещает информацию в форме, наиболее удобной для менеджера. Вечер, проведенный в ресторане или кинотеатре в середине рабочей недели, обеспечивает психологическое восстановление сил.

Существует множество факторов роста сектора услуг, среди них:

- увеличение эффективности деятельности сельского хозяйства и производства, которое освобождает рабочую силу для услуг;

- освобождение рабочих из сельского хозяйства и других добывающих отраслей для производства, а затем для сферы услуг;

- сравнительное преимущество в международной торговле;

- спад доли инвестиций в ВВП в высокоразвитых индустриальных странах;

- увеличение этой доли в ВВП в странах с низким доходом;

- рост дохода на душу населения;

- урбанизация;

демографические перемены;

расширение международной торговли;

рост услуг, сопутствующих производству.

Расширение таких услуг, как транспортировка и государственные коммунальные услуги, необходимо для развития промышленности и размещения товаров. Кроме того, массовое потребление товаров и рост населения требуют расширения оптовой и розничной торговли, равно как и таких услуг, как финансовые операции, операции с недвижимостью и страхование.

С ростом доходов населения процент денег, которые расходуются на продовольствие, снижается. Прирост доходов тратится в первую очередь на товары длительного пользования, такие как жилье, автомобили и бытовые приборы. При дальнейшем увеличении доход тратится на образование, здравоохранение, путешествия, рестораны, развлечения и спорт. Эта тенденция в потребительском поведении ведет к росту сектора личных услуг.

Таким образом, особенности сферы услуг с позиции принятия решений могут быть сведены к следующему:

• участие потребителя в производственном процессе;
• высокая степень индивидуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя;
• высокая трудоемкость работ в сфере услуг;
• динамичность инновационных процессов в условиях постоянного развития сферы;
• высокие требования к социально-психологическим навыкам сотрудников, задействованных в оказании услуг;
• расчет производственных мощностей не по среднему уровню спроса, а по пиковому спросу со стороны покупателей;
• высокая доходность операций в сфере услуг;
• пересечение функций маркетинга и производства.

Факторы внутренней и внешней среды, влияющие на процесс принятия решений в сфере оказания услуг:

• политико-правовая среда;
• социально-культурная среда;
• технологическая и природная среда;
• демографическая и экономическая среда;
• специализация предприятия;
• организационно-правовая форма предприятия;
• месторасположение предприятия;
• потребности и желания потребителей;
• сезонность;
• личностные характеристики продавца и покупателя.

Однако в процессе принятия решения должны учитываться и существующие ограничения. Они могут меняться в зависимости от ситуации. Рассмотрим типичные для рассматриваемой сферы ограничения:

• определение и измерение качества весьма затруднительны;
• создание запасов продукции не всегда возможно;
• высокая трудоемкость процесса в следствии высокой степени индивидуализации продукции;
• трудности оценки эффективности работы сотрудников.

Таким образом, процесс принятия управленческих решений в сфере оказания услуг должен осуществляться с учетом особенностей этой отрасли экономики, а также влияния внутренних и внешних факторов и ограничений. Это поможет повысить качество и обоснованность решений.

3.2 Социально-психологические аспекты управления персоналом

Рассмотрим на примере ситуацию, сложившуюся в компании «Норд Траст». Компания специализировалась на торговле модной одеждой и обувью для всей семьи, косметикой, аксессуарами и мелкими бытовыми приборами. Была налажена торговая линия, поставлявшая перечисленные товары по низким ценам из стран Скандинавии.

Фирма существовала с начала 90-х годов и из года в год наращивала торговый оборот, добавляя в предлагаемый ассортимент новые наименования товаров. Ограничение оборота замедлялось из-за нехватки, в основном, материальных ресурсов.

Развитие предприятия шло быстрыми темпами - оно открывало новые торговые точки, отмечался быстрый рост объема прибыли. Доходы фирмы резко возросли. Можно сказать, предприятие вступило в фазу устойчивости (зрелости), т.е. оно достигло вершины успеха, пика доходов.

На этом этапе основной задачей финансового управляющего должны были стать действия по максимальному увеличению его продолжительности, так как резервы роста и производственный потенциал были использованы практически полностью.

Однако ни руководство фирмы, ни ведущие специалисты не уделили этой задаче должного внимания, в результате чего последовало снижение объема продаж, получаемой прибыли, спад деловой активности. Ухудшились все финансовые показатели деятельности, нарушилась структура баланса.

Значительное влияние оказала агрессивная политика соперничающих фирм.

В 2000г управление компании пригласило независимого эксперта для оценки ее организационной структуры и деятельности, а также для консультации и диверсификации инвестиционной деятельности, которую планировала компания. Присутствие консультантов и последующее составление организационной структуры вызвали беспокойство среди персонала: многие ожидали потери работы или, по крайней мере, существенных изменений в своей области деятельности.

Проблема фирмы заключалась в изменении имиджа компании, в ее переориентации на растущие организации и людей. В связи с этим встала еще одна проблема - как наилучшим образом произвести изменения и достаточно ли у компании для этого квалификации и людей.

Проведенный анализ показал, что коллектив формировался стихийно. Подбор сотрудников проводился механически, не учитывая психологию коллектива, не исследуя развитие организационной культуры.

Одной из основных проблем при формировании коллектива являлась та, что организаторы предпочитали использовать метод «добычи» должности («хороший парень», «наш мужик»), а не заслуг (профессионализм, конкурс проектов), забывая при этом, что «хороший, наш мужик» - это не профессия.

На предприятии не были созданы условия, при которых сотрудники могли бы сочетать личные и общие цели, создавая обстановку психологической готовности к сотрудничеству.

Новые цели и новые направления развития показали, что существующая квалификация и потенциальные возможности некоторых работников недостаточны. В компании числилась группа сотрудников от 35 до 50 лет, которые работали по старинке. Некоторые постарались переквалифицироваться. Другие приняли изменения с трудом и уволились.