Файл: Особенности моделирования в процессе принятия управленческих решений.pdf

Преимущества метода комиссий: возможен рост информированности экспертов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок и обратная связь (под воздействием полученной информации эксперт может изменить первоначальную точку зрения).

Однако метод комиссий обладает и недостатками. В частности, отсутствует анонимность, что может привести к появлению конформизма; дискуссия нередко принимает вид полемики наиболее авторитетных экспертов; различная активность экспертов, часто не совпадающая с их компетентностью; публичность высказываний сочетается порой с нежеланием некоторых экспертов отступить от ранее высказанного мнения, хотя оно в ходе дискуссии может претерпеть изменения.

2. Основные этапы построения модели при разработке и реализации управленческих решений

2.1 Выявление проблемы и постановка задачи

Как же выявляются проблемы, для решения которых целесообразно разрабатывать и реализовывать целевые комплексные программы? Для этого, как правило, не требуется проведение всеобщего, детального анализа деятельности объединения. Более важным является не детальность анализа (подобную работу выполняют по своим сферам все службы и отделы), а характер изучения объединения или большой сферы его деятельности как целого. Для выявления межфункциональных проблем большое значение имеют нормативные и законодательные документы, результаты исследований и обобщений на уровне отрасли, региона, мнение руководителей. Для решения каждой задачи на программно-целевой основе создается своя организационная система разового действия (она создается после того, как сформулирована задача и расформировывается после реализации программы). Эта система «накладывается» на существующую систему управления производством.

Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи.

Рассмотрим для примера фармацевтическую компанию, получавшую множество жалоб от аптек на задержки с выполнением их заказов. Истинная проблема была не в самой задержке. Изучение вопроса показало, что заказы задерживаются из-за производственных затруднений на трех химических предприятиях фирмы, вызванных нехваткой исходных химических реагентов и запасных частей к оборудованию, что в свою очередь было обусловлено некачественным прогнозированием потребности в материалах и запасных частях.

Разработка результатов тесно связана с определением структуры решаемой задачи. Разработать структуру задачи - значит определить: стадии решаемой задачи; перечень частных задач на каждой стадии (основание для подготовки заданий на выполнение проектов или разработку проектов); основные связи между частными задачами на каждой стадии решения.

Схема структуры многостадийного процесса решения задачи отражает анализ задачи на каждой стадии, процесс решения частных задач, синтез общего решения на основе результатов решения частных задач. Получаемое на предыдущих стадиях общее решение является основанием для постановки задачи на последующей стадии. Так, в ходе проектирования машиностроительных заводов результатом решения задачи на первой стадии является документ, называемый технико-экономическим обоснованием. В нем определяются технико-экономическая целесообразность строительства завода данного профиля вообще, вариант основных параметров завода: вид выпускаемой продукции, масштаб производства и т. п. Технико-экономическое обоснование является основой для формирования задания на разработку технического проекта. В свою очередь, технический проект (результат решения задачи на второй стадии) является основой для разработки задания на третьей стадии решения - рабочего проекта.

Определение структуры задачи является очень важным элементом разработки программы. Когда структура задачи определена, появляется возможность: построить график решения с указанием сроков и ответственных за решение каждой частной задачи в виде сетевого пли ленточного графика. Например, на второй стадии определено 25 частных задач. Зная, как они связаны между собой, можно составить последовательность или сеть событий. Оценив трудоемкость решения каждой задачи, можно установить время наступления каждого события, т. е. построить график решения, определить необходимые для решения каждой частной задачи ресурсы, установить формы взаимодействия между подразделениями, решающими самостоятельные, по взаимосвязанные задачи. Например, установить порядок взаимного согласования решений, оценить уровень методического и нормативного обеспечения решения частных задач и наметить разработку недостающих методических и нормативных материалов, приступить к решению частных задач. Часть из них обычно относится к нестандартным. Определить структуру задачи, решаемой на программно-целевой основе, бывает непросто.

Задачи по степени определенности их структуры делятся на три типа.

1. Хорошо структуризованные или количественно сформулированные задачи, в которых существенные связи между подзадачами известны настолько хорошо, что они могут быть выражены в числах или символах, получающих, в конце концов, численные оценки.

2. Неструктуризованные или качественно выраженные задачи, содержащие лишь описания важнейших признаков и характеристик частных задач, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны.

3. Слабо структуризованные или смешанные задачи, которые содержат как качественные, так и количественные элементы; причем качественные малоизвестные и неопределенные стороны задач имеют тенденцию доминировать.

На программно-целевой основе решаются сложные задачи непрограммируемого класса. Они относятся к слабо структуризованным задачам. Это определяет сложность выявления их структуры. Трудности возникают не только из-за качественно выражаемых связей между подзадачами (например, известно, что между задачами определения прав и ответственности любой должности существует соответствие, но количественно оно не выражается). Часто сложно выбрать удачный вариант расчленения задачи на подзадачи потому, что существует много возможных вариантов членения.

Структура задач становится более определенной по мере повторения решения подобных им задач, например в разных объединениях.

После правильной постановки задачи следующий этап процесса - построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, а также: какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Если продолжить приведенный выше пример, нужная выходная информация должна представлять точные нормативы времени и количества подлежащих заказу исходных материалов и запасных частей. В дополнение к постановке главных целей специалист по науке управления должен определить, какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения. В нашем случае необходимой информацией будет точный прогноз потребностей по каждому исходному реагенту, сведения о характере закупаемых материалов для каждого вида продукции, ожидаемой долговечности деталей оборудования, сроке службы каждой детали.

К другим факторам, требующим учета при построении модели, следует отнести расходы и реакцию людей. Модель, которая стоит больше, чем вся задача, требующая решения с помощью модели не внесет никакого вклада в достижении целей организации. Подобным образом, излишне сложная модель может быть воспринята конечными пользователями как угроза и отвергнута ими.

Таким образом, для построения эффективной модели руководителям и специалистам по науке управления следует работать вместе, взаимно увязывая потребности каждой стороны.

2.2 Формирование модели процесса принятия управленческого решения

Можно выделить пять основных элементов системы, создаваемой для решения проблемы: 1) собственно программа; 2) процедуры разработки программы; 3) процедуры управления разработкой и реализацией программы; 4) организационная структура, реализующая процедуры разработки и процессы управления; 5) методологическое, методическое и другие виды обеспечения.

Можно выделить три вида разработки программы: результатов, структуры решаемой задачи и проектно-научную разработку, включающую обоснование мероприятий и проектов.

Разработка результатов или формулирование целей программы являются исходным для последующих работ. Цели программы, как это бывает в ходе решения сложных проблем, вначале формулируются в общем виде, затем, по мере того как формируются наборы мероприятий, цели уточняются, часть из них выражается количественно. К примеру, на самой начальной стадии разработки программы «Повышение эффективности использования прогрессивного оборудования» цель могла быть сформулирована так: значительное повышение эффективности использования прогрессивного оборудования и расширение сферы его применения.

На последней стадии разработки, когда состав мероприятий уже известен и программа оформляется как документ для утверждения, определяются количественно выражаемые цели: снижение себестоимости обработки на n тыс. руб., сокращение трудозатрат на т тыс. чел-ч.

Всеми видами разработки программы (результатов, структуры решаемой задачи, проектно-научных работ) и ее реализацией надо управлять. В ходе решения проблемы на программно-целевой основе выделяются следующие области управления: формулирование общей постановки задачи на разработку и внедрение программы; разработка программы; разработка отдельных проектов и мероприятии в рамках программы; внедрение мероприятий и проектов. Для каждой из областей управления составляются рабочие планы, включающие основные работы и связи между ними, сроки и исполнителей.

В ходе управления разработкой программы надо выбирать методы и процедуры воздействия на ее ход и внедрение, включая такие вопросы, как подбор руководителей программы и подпрограмм, рассмотрение предложений и утверждение решений, контроль за ходом исполнения, стимулирование работников. В зависимости от конкретных условий по всем названным вопросам решения выбираются вариантно. Например, согласование и координация работ по программе осуществляются только по завершении стадии в форме заседания руководства предприятия; существует также система предварительных обсуждений в отделах, на специальных семинарах с широким привлечением работающих. Другой пример - материальное стимулирование лиц, задействованных в решении проблемы, производится из фондов стимулирования по новой технике или специального премиального фонда программы.

После того, как приняты основные решения по управлению разработкой и реализацией данной программы, обычно издается приказ, который содержит: решение о разработке программы и ее целях; состав временного подразделения по разработке; план работы подразделения с указанием основных мероприятий, сроков, ответственных и соисполнителей по каждой работе; указания о том, какие методические материалы будут использованы, кто их готовит и т. п.

Управление реализацией программ осуществляется по двум каналам. Во-первых, это принятая в объединении система управления реализацией всех мероприятий. Мероприятия целевых программ после их утверждения включаются в состав соответствующих разделов планов предприятия. Например, мероприятия социального характера включаются в состав раздела «План социального развития коллектива». На предприятии известно, кто несет ответственность за выполнение любого мероприятия, кто и в какие сроки проверяет выполнение, кому следует докладывать в случае отклонений от графика выполнения мероприятии. Таким образом, выполнение всех мероприятий целевой программы, «разнесенных» по разным разделам плана, находится под постоянным контролем; но это контроль за ходом выполнения мероприятии по отдельности, вне связи с программой.

Во-вторых, это система управления реализацией программ в целом. Для этого создается временное подразделение по управлению реализацией программы. Оно учитывает, контролирует и анализирует ход выполнения программы в целом, независимо от тоги, в какие планы попали отдельные мероприятия и какие подразделения их осуществляют. Соответственно в каждый момент оно имеет сведения о состоянии реализации программы в целом.

2.3 Корректировка и обновление модели

Разработка и реализация модели приводит к необходимости внесения соответствующих изменений в действующие организационные структуры управления предприятий. В основной костяк линейно-функциональной структуры вводятся новые элементы. Ниже рассмотрены варианты «встраивания» органов программно-целевого управления в существующие организационные структуры управления объединений.

. Руководство разработкой модели и координация реализации поручается одному из существующих подразделений.

Оно наделяется определенными правами в отношении разработки модели, включая и материальное стимулирование участников. Но все участвующие в программе должности подчинены ему только функционально. Такое подразделение является своеобразным «толкачом». Например, на уровень использования энергоресурсов в объединении оказывают влияние многие производственные и управленческие подразделения. Но руководство программой по их сокращению может быть поручено службе главного энергетика, которая и будет нести ответственность за уровень использования ресурсов. Руководитель службы одновременно является руководителем программы.