Файл: Методы управления инновационными проектами (Управление инновационными проектами в горном цехе ОАО «Апатит»).pdf

Введение

В представленной курсовой работе будет рассмотрено управление инновационными проектами в одной из данных отраслей - горнодобывающей. А именно, предметом исследования работы будет являться инновационный проект по внедрению инновационной технологии проходки горных выработок на горном предприятии, а объектом исследования - Горный цех ОАО «Апатит»

Объект исследования ОАО «Апатит»

Предмет исследования управление инновационными проектами.

Цель курсовой работы – изучить специфику управления инновационными проектами на примере горного цеха ОАО «Апатит» и сформулировать предложения по совершенствованию системы управления инновационными проектами в цехе.

Задачами курсовой работы вытекают из её цели и заключаются в:

- анализ теоретических аспектов управления инновационными проектами;

- анализ управления инновационными проектами на примере горного цеха ОАО «Апатит»;

При написании работы были использованы научные труды отечественных и зарубежных авторов, нормативно-правовая литература, акты, статьи, приложения в периодической печати и Интернет - ресурсы по направлению исследования.

Методологической основой данного исследования послужили труды видных отечественных и зарубежных ученых в области методологии управления проектами, разработки моделей зрелости системы управления проектами, общей теорией систем и системного анализа: Разу M.JL, Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ципеса Г.Л., Товба А.С., Полковникова A.А., Рассела Д. Арчибальда, Гарольда Керцнера, Клифорда Ф. Грея, Эрика У. Ларсена, Девида И. Клиланда, Вильяма Р. Кинга, Садовского B.Н., Юдина Э.Г., Перегудова Ф.И. и др.

Методологическую основу диссертации составили общие положения теории систем, лежащие в основе дисциплины управления проектами, общие принципы ситуационного подхода в менеджменте, методы статистической обработки данных опроса руководителей -практиков.

В работе применяются теоретические и эмпирические методы научного познания: системного, сравнительного и факторного анализа; абстрагирования и агрегирования; индукции и дедукции; прогнозирования; экономико-математического моделирования и др., а также комплексный, системный подход к исследованию, позволяющий наиболее эффективно решать поставленные частные задачи.

Таким образом, практическая ценность курсовой работы заключается в разработке практических рекомендаций по управлению инновационными проектами на горном предприятии.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения, списка использованных источников.

Глава 1 Теоретические аспекты управления инновационными проектами

1.1 Стратегическое управление инновационными проектами

Стратегическое управление инновациями следует рассматривать как подсистему инновационного менеджмента. Благодаря такой подсистеме решаются вопросы планирования инновационных проектов, обеспечивающие значительные качественные изменения в социальной сфере, предпринимательстве, производстве.

Стратегическое управление инновационными проектами включает в себя ситуационный анализ, прогноз влияния диапазона предпринимательских и производственных факторов успеха, основными из которых являются система управления и ее организационные формы, потенциал сферы разработок и исследования, культура и этика предпринимательства [2, С. 304].

В сфере инновационных технологий жизненные циклы проектов являются основными инновационными процессами, стратегическое управление которыми разделяется на ряд направлений, таких как: система обеспечения инновационных проектов; жизненный цикл инновационных проектов; система стратегического планирования инновационных проектов.

Стратегическое управление системой обеспечения проектов ориентировано на рост эффективности вложений; качество трудовых ресурсов-участников проектных мероприятий; прозрачность расходов и соответствие затрат полученному результату; учет влияния бизнес - рисков на задачи и цели реализуемых проектов.

В системе стратегического планирования инноваций выделяются следующие целевые ориентиры процесса генерации проекта: обеспечить достижение проектных целей; достичь соответствия информационной системы требованиям контрактов, нормативных актов, законодательства; определить порядок потребностей бизнеса; адекватно отреагировать на организационные требования и требования бизнеса, которые соответствуют принятой стратегии.

К стратегическому управлению жизненными циклами проектов относятся такие цели, как: обеспечение саморазвития и достижение экономичности расходов, создание гибкой информационной системы, внедрение проекта в установленные сроки, выполнение бюджета [5, С. 19].

Общие задачи стратегического управления инновационными проектами должны отвечать на такие вопросы, как: [3, С. 48]

• При помощи каких методов, программ, проектов, нововведений можно достигнуть стратегические цели;
• Из какого источника, в каком масштабе будут выделены ресурсы для реализации стратегических целей;
• Какими организационными формами будет осуществляться на предприятии инновационный процесс;
• Какой необходим стиль управления, инструментарий и состав сотрудников;
• Где и чем должна в перспективе быть обеспечена активность предприятия, учитывая различные ограничения, накладываемые внешней средой.

Вырабатывать стратегию управления инновационными проектами необходимо с учётом следующих задач:

• Оценить ресурсы и возможности предприятия для успешной реализации проекта;
• Разработать стратегические цели;
• Проанализировать тенденции в научно-технической и маркетинговой сфере;
• Определить инновационные стратегии, выбрать альтернативы;
• Подготовить детальные оперативные планы, проекты, программы, бюджеты;
• Оценить деятельность предприятия, учитывая установленные планы и цели.

В заключении необходимо отметить, что методология стратегического менеджмента как инструмент управления инновационными проектами обеспечивает значительное повышение эффективности проектной деятельности, способствует развитию творческого потенциала участников проектных мероприятий, позволяет минимизировать бизнес - риски в ходе реализации проектов.

1.2 Ключевые компетенции менеджера по управлению инновационными проектами

Очевидные способности к выполнению работ в структуре инновацион­ного проекта, которые помогают прийти к желанным исходам, на базе кон­кретных и принятых стандартов называются компетенцией.

Основная масса методов и инструментов управления проектами имеют собственную специфику. Для эффективного и грамотного управления лю­бым проектом не достаточно обладать пониманием и умением использовать знания, инструменты, методы, которые являются признанными в качестве хорошей практики [1].

Чтобы действенно управлять инновационным проектом, в качестве до­полнения к специальным навыкам и знанию общего менеджмента, необхо­димого для проекта, требуется также наличие у менеджера следующих ха­рактеристик:

1. Знание. Этот пункт относится к тому, что непосредственно знает менеджер об управлении проектами.
2. Результативность. Данная характеристика показывает, что именно менеджер может предпринять и достичь, используя свои навыки и знания об управлении инновационным проектом.
3. Личные качества. Данный пункт демонстрирует поведение менед­жера проекта во время работы над проектом или связанной с ним деятельностью.

Личная эффективность охватывает личностные и лидерские качества, умение управлять командой проекта при достижении установленных целей и задач и уравновешивании ограничений проекта.

Американский институт управления проектами PMI разработал стан­дарт PMCDF - Project Management Competence Development Framework, позволяющий определить главные аспекты компетенции менеджеров про­ектов, которые согласуются с общепринятыми принципами [1].

Согласно данному стандарту, компетенции менеджера проекта имеют структуру, представленную на рисунке 1.

Рисунок 1- Структура компетенции менеджера проекта

Всевозможные управленческие и личные качества создают образ ме­неджера. К успешной деятельности может прийти специалист, который спо­собен адаптировать, применять и развивать широкий спектр навыков, тем самым получить признание через достижение бизнес-результатов.

Состав компетенций профессионального менеджера инновационных проектов можно представить как сложную паутину или молекулу [2].

Компетенции менеджера можно представить как «паутину», ее можно использовать как стартовую точку и применять ее для анализа компетенций менеджера проекта. На такой «паутине» наглядно представлены не только важные компетенции менеджера инновационного проекта, но и с помощью такой схемы можно самостоятельно оценить свои навыки по семибалльной шкале, а соединив все точки, возможно получить личную диаграмму навы­ков. В процессе своего развития специалист может самостоятельно прово­дить переоценку своих навыков при помощи этой «карты». Карта навыков представлена на рисунке 2.

Ниже приведен обзор каждого пункта «карты».

На тех должностях, где надо в какой-то степени влиять на коллег, подчи­ненных или клиентов, необходимо обладать лидерством и управленческими способностями. Профессиональный менеджер по управлению проектами держит линию при помощи следующих пунктов: лидерских качеств, собственного примера, харизмы, делегирования, уважения, обучения, активного слушания коллег и построения отношений с членами кол­лектива, смелости [12, С. 84].

Продуктивно общаться с клиентами, членами команды, сотрудниками помогают способности взаимодействия. Для достижения установленных целей и задач менеджер проекта использует способности социального взаи­модействия. В дополнении, на протяжении всего жизненного цикла проекта эти способности позволяют поддерживать взаимодействие членов команды и их мотивацию.

В своем комплекте инструментов менеджеру по инновациям желатель­но владеть таким инструментом, как юмор, это довольно действенный и за­поминающийся навык. На практике не раз доказывали, что юмор в нужной ситуации способен уменьшить трение в проекте, с помощью его можно по­высить производительность и мотивацию в коллективе.

Менеджер по управлению инновационными проектами должен посто­янно повышать собственную квалификацию, быть легко обучаемым и от­крытым для свежей информации. Извлекая опыт из успехов и неудач, ме­неджер должен уметь находить инновационные пути решения задач, не бо­яться допускать ошибки.

Благодаря своей компетентности менеджер способен получить автори­тет в команде, а авторитет в свою очередь порождает влияние. Ведь команда проекта готова довериться решениям и следовать указаниям только компе­тентного менеджера.

Рисунок 2- Карта навыков менеджера

В случае если менеджер по управлению инновационным проектом бу­дет обладать знаниями не только в области проектного управления, но и других смежных областей, сотрудник будет высоко цениться в коллективе.

В организационной части ключевая задача менеджера по управлению проектом состоит в содействии и продвижении перевоплощения организа­ции в «проектно-ориентированную». Структура же организации должна быть открыта для изменений, ориентирована на нейтрализацию конфликт­ных ситуаций и неэффективных процессов.

Еще одними навыками, заслуживающими интереса, считаются навыки формирования проектной культуры. Профессиональный менеджер по уп­равлению проектом должен уметь акцентировать свое внимание на органи­зации соответствующей среды в команде для проектной деятельности; ме­неджер должен акцентировать свое внимание на организационной культуре, принципах, ценностях, структуре и процедурах в организации [11].

Управленец должен знать, как создать эффективную культуру, но и не забывать отслеживать воздействие самой культуры на различные проекты.

Менеджер проекта должен владеть навыками переговоров. Под перего­ворами понимается обсуждение, возможность торга или поиска компромис­са. Результативность проекта напрямую связана с качествами переговорного процесса. Не только отдельной команде, но и всей организации необходим менеджер с развитыми переговорными навыками. К тому же умение вести переговоры вызывает уважение и авторитет, поскольку не каждый сотруд­ник способен провести грамотно деловую встречу или беседу с клиентом.