Файл: Особенности политики мотивации персонала (МОТИВАЦИЯ).pdf

1.2 МОТИВАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ

Мотивационный механизм – это механизм, с помощью которого формируются потребности, побуждающие людей к деятельности.

Потребности – это внутренние состояние человека, которое отражает физиологический и психологический недостаток чего-либо.

Западные исследователи вопросов лояльности персонала определяю различные виды проявления лояльности. Так, какое-то время назад существовала своего рода конвенция о лояльности - традиционное представление о ролях работника и работодателя. Взамен чувству «семьи», то есть безопасности, которое обеспечивало руководство, работники брали на себя обязательство не ставить под сомнение авторитет начальника, не критиковать компанию и выполнять свою работу должным образом, носить униформу и пользоваться только продукцией или услугами компании, на которую работали. Такой тип отношений назвали патернализмом.

В настоящее время возник новый вид взаимоотношений между работодателем и сотрудниками, который основан на взаимном доверии и уважении и базируется на реалистичных ожиданиях обеих сторон. Теперь персонал ожидает более справедливого и уважительного отношения, возможности профессионального развития, интересной увлекательной работы, а взамен готов помочь руководству в развитии бизнеса, выдвижении новых идей, принимать участие в трансформации организации. Здесь речь идет уже о партнерских отношениях.

Помимо таких видов отношений, широкое использование применительно к вопросу о лояльности персонала получило понятие приверженности или преданности организации, которое в свою очередь подразделяют на три условных вида, наглядно представленных на рисунке 1.

Первый из них - преданность в силу долгосрочного сотрудничества, который базируется на приобретенных в результате долгосрочного пребывания в организации преимуществах (старшинство положения, привилегии) в силу чего уход из компании может оказаться дорогим и невыгодным для работника.

Второй вид приверженности - аффективная преданность, которая основана на эмоциональной привязанности сотрудника к организации, идентификации с ее целями, то есть на позитивном отношении. При наличии такого вида приверженности сотрудники более склонны к взаимопомощи, стремятся генерировать идеи, проявлять большую инновативность, что сопровождается более высокой продуктивностью работы.

Третий упомянутый тип приверженности - нормативная преданность, которая определяется, как сознание сотрудником необходимости продолжать работать в данной организации. Оптимальным считается сочетание трех видов преданности, когда сотрудник испытывает желание работать в организации в сочетании с потребностью оставаться в ней подкрепленной также чувством долга.

По сути, проявление лояльности персонала - относительное явление. Это может быть лояльность к непосредственному руководителю, главе фирмы, организации в целом. То есть лояльность - это социальное качество, возникающее при социальных взаимодействиях и при наличии и субъекта и объекта общения.

Собственно лояльность персонала - довольно сложное явление, которое измерить напрямую практически невозможно, а, следовательно, трудно определить степень лояльности (нелояльности) коллектива и отдельных сотрудников. Обычно с этой целью используют социологические методы (анкетирование, опрос профессиональным психологом) или определяют по косвенным признакам.

Параметром, которым можно измерить лояльность с помощью социологического опроса или анкетирования является «степень несогласия» или «частота несогласия» с решениями руководства или корпоративными нормами. В случае невозможности или нецелесообразности проведения социологических исследований, лояльность можно оценить по такому косвенному показателю, как «текучесть кадров». Увеличение текучести кадров (при неизменных экономических условиях работы) сигнализирует об уменьшении лояльности, уменьшение текучести - о ее росте. Чем большей лояльностью персонала располагает организация, тем большее число «непопулярных» решений она может себе позволить до начала проявлений несогласия, акций массового протеста со стороны своих работников.

Так или иначе, специалисты выделяют два основных критерия - индикатора, которые обнаруживаются при проведении социологических исследований: гордость за свою организацию и уважение к руководству. Причем лояльность проявляется только при наличии обоих индикаторов. Тем не менее, эти параметры помогают установить только степень лояльности, а не ее природ.

2. ПОЛИТИКА МОТИВАЦИИ В КОМАНДЕ

СПЕЦИФИКА И СУЩНСОТЬ

Прежде всего стоит разобраться в определениях - команда и группа.

Группа - это объединение людей, взаимодействующих друг с другом. Любая организация представляет собой совокупность групп.

Что же касается команды, то - это группа людей (двух и более), объединенных достижением общей цели, во многом соответствующей личным идеям каждого участника.

Команда характеризуется рядом признаков, основными из которых являются:

1. команда состоит из двух или более человек, члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей
2. команда имеет свою индивидуальность, не совпадающее с индивидуальными качествами ее участников
3. для команды характерны сложившиеся связи внутри команды, так и вне ее (с другими командами и группами)
4. команда имеет понятную, сложившуюся структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач
5. команда периодически оценивает свою эффективность в целом.

Отметим три наиболее важных признака любой команды: первый это разнообразие задач, второй - ответственность за работу и ее анализ, и третий - сотрудничество.

Как правило, цели, ставящиеся перед командой, невозможно достигнуть усилием отдельных ее участников, по причине существующих ограничений по времени и ресурсам, а также из-за невозможности владения одноного человека команды всеми необходимыми знаниями и опытом. Наглядный пример этому подтверждают спортивные команды и оркестры. Можно утверждать, что выполнять масштабные проекты, требующие специфических и глубоких знаний, плюс компетентности, предпочтительнее все же командой. Кроме того, это позволяет распределить задачи между ее участниками, а значит, решить задачу в установленные сроки и зачастую более эффективно.

В жизни же, часто происходит так, что понятия команда и группа образуют одно определение, хотя это не так. Главное в них – это возникновение в команде, за счет возрастания эффективности деятельности отдельных частей в единую систему. Помимо этого, в командах потенциально выше шанс возникновения таких качеств, как сотрудничество, преданность, согласованность, доверие. За счет этого проще разрешаются конфликтные ситуации и\или достижение единого знаменателя. В группе же данные признаки межличностных отношений сложно выявляемы, при условии, что их может не быть вовсе. Так как группа может включать в себя две и более команд или коллективов, которые не имеет прямого взаимодействия между собой.

Стоит затронуть также то, что есть различия в понятиях команды и коллектива. Если по определению команде все понятно, то коллектив – это совокупность людей в работающих в одной организации (на одном предприятии), объединенных одной целью и деятельностью. Коллектив обычно выражается в сочетание индивидуальных и групповых интересов. В коллективной форме организации труда больше преобладает личная (индивидуальная) деятельность каждого ее человека и сотрудники не всегда разделяют цели организации (не всегда готовы принять коллективные решения). Коллектив основан на формальных (деятельность рационально организованна в соответствии с групповыми правилами) и неформальных (свободно образовавшиеся группы для достижения общих целей) группах. Команда же представляет собой полноценно сложенный коллектив, в котором представлены различные роли каждого участника.

Члены команды способно к взаимообучению и дополнению друг другу, улучшается качество принимаемых решений. В дополнение структура команды предполагает ограниченное число участников и распределение ролей, что делает работу более комфортной для ее участников и из-за этого в наиболее полной форме реализовать свой потенциал. В коллективах же не всегда отведенная человека роль (должность) отвечает его профессиональным навыкам.

В основе становления любой команды заложены следующие принципы:

1. ролевой (успешность выполняемой роли)
2. возможность принятия личностью организационной культуры команды
3. личностный (знания, умения, опыт и прочее)
4. совместимость (психологическая)

При удачном формировании команды, сотрудники, как правило относятся положительно, так как для них проще выполнять ту часть работы, в которой он преуспел больше. Плюс командная работа наиболее полезна при освоение новых видов деятельности и когда возникает элемент риска.

Группы же больше ориентированы на выполнение общей задачи и менее на взаимоотношения самих участников группы (или разных команд, в случае крупных компаний).

Команды и группы – частично пересекающие понятия и с точки зрения социальных образований не противоречащие друг другу. Как команда так и группа могут развивать своих и довиваться больше для развития компании в целом. Для любого предприятия важно формирование успешной, самодостаточной команды, которая в свою очередь может в полном объеме выполнять свои должно задачи и успешно взаимодействовать с другими командами компании.

2.2 ВИДЫ И ДИНАМИКА РАЗВИТИЯ

В данной тему хотелось бы разобрать по пунктам. Вида команд – можно выделить четыре основных вида команд и удобнее их классифицировать по цели создания, времени, членстве и структуре.

1. Цели создания команды – команды отличающиеся по своим целям. Такие команды могут быть как постоянными, так и временными.
2. По времени – постоянные, выполняющие свои повторяющие функции (юридический отдел, отдел продаж, бухгалтерия) или временные, созданные для решения циклических, конкретных задач компании.
3. Членство – члены команды специалисты одного профиля, такая команда называется функциональной или же члены команда специалисты разного профиля и\или уровня, такой тип членства называется перекрестно-функциональным. К плюсу последней можно отнести формирования духа новаторства и всестороннего подхода для решения задачи.
4. Структурные различия делятся на контролируемые команды и саморегулирующие. Контролируемые – работает под началом менеджера, который отвечает за постановку целей и выполнение задач. Саморегулирующие – принимает ответственность за управление и результаты на себя.

Исходя из этого можно определить, что на коммерческих предприятиях типа «Мэйджор Авто Центр» встречаются постоянные команды, где членство функциональное и с контролируемой структурой.

Организационное построение или командообразование – это развитие групп сотрудников в отдельную команду. Главной задачей является сплотить сотрудников для повышение эффективности решаемых задач.

Сплотить людей поможет три условия – развитие функциональных ячеек коллектива, развитие межфункционального взаимодействия и формирование управленческого состава.

Для формирование эффективной команды требуется высокий уровень управленческой компетенции и необходимо учитывать 3 основных правила командообразования:

1. Своевременное формирование. Вопрос времени реагирование на те или иные изменения на рынке, является наиболее острым для любого бизнеса, поэтому важно формировать команды в актуальные временные рамки.
2. Оптимальное количество участников и позиционирование каждого участника команды исходя из его роли
3. Постановка конкретных целей

В данном вопросе также важна оценка профессионализма сотрудников и предупреждение сложившихся или возможных конфликтов.

Организационное построение можно разделить на следующие этапы:

1. Адаптация – анализ поставленных задач. Данный этап является начальным и на этот этапе участникам могут плохо знать друг друга и не не уверенны в поддержке остальных. Но именно на данном этапе, как правило, происходит поиск оптимального решения.
2. Группирование – создание отдельных подгрупп, исходя из интересов и симпатий, объединенных их лидером. На этом этапе происходит обратная связь от коллектива руководству компании по поставленным задачам.
3. Кооперация – на данном этапе появляется сплоченность коллектива и развивается чувство единства.
4. Нормирование – разработка принципов эффективного группового взаимодействия. Отношения участников становятся более тесными.
5. Функционирование – этап на, котором принимается решение о успешности поставленных задач. На данном этапе достигается максимальный уровень единства участников группы. На данным этапе, по результат, целесообразно вводить моральное и материальное стимулирование всей группы.

Грамотное сплочение сотрудников в команды помогает преодолевать сложности и повысить эффективность работы команды, а значит организации в целом.

Динамика развития команд

Каждая команда проходит определенные этапы развития, во многом этапы развития схожи по своей структуре с этапами организационного построения, но правильнее их отнести к временным командам.