Файл: Адаптация персонала в организациях разных типов (ОАО «CrazyРark»).pdf

Следует отметить, что низкие зарплаты в изучаемом нами центре вполне могут сыграть на руку сетям-конкурентам. Каждая структура, стремящаяся к лидерству в выбранном сегменте рынка, пытается воспитать специалистов, которые будут долго и упорно развивать ее бренд. Неслучайно конкуренты «CrazyPark» «Каро Фильм» обучают и проверяют новичков две недели – они хотят быть уверены, что нанимаемый ими сотрудник, на которого они потратили много сил, чтобы воспитать в нем должный профессионализм и правильное отношение к работе и корпоративной культуре компании, останется с ними надолго. И когда их ближайший конкурент «Дейзи плэй» за сжатые сроки создает сотрудников максимального широкого для этой сферы деятельности профиля, им даже не нужно предпринимать усилия для переманивания сотрудников – желание зарабатывать столько, сколько заслуживаешь, само приведет их к ним.

Подведем итоги. В данной главе мы рассмотрели способы адаптации персонала, применяемые в ОАО «CrazyPark», представляющем сеть семейных развлекательных центров, и пришли к выводу, что несмотря на всесторонние попытки мотивировать сотрудников на качественное и оперативное выполнение обязанностей, все эти усилия могут оказаться напрасными из-за того, что сотрудники, не успевая выполнить слишком большое количество поставленных им задач, могут обратиться к конкурентам, у которых они смогут получать более высокую заработную плату при меньшем числе дел, которые им будет необходимо выполнять.

3.3 Разработка новых способов управления адаптацией персонала в ОАО «СrazyPark»

На наш взгляд, в высшем руководстве в кардинальной реорганизации нет надобности, нужно лишь расшить штат, прикрепив по 3-4 дополнительных человека к таким стратегически важным отделам как маркетинговый отдел и служба регионального директора. Зато должность «администратор торгового зала», на наш взгляд, должна быть упразднена. Вместо нее следует ввести, как было ранее, позиции «билетер» и «бармен», оплачивая их как в докризисный период. Безусловно, целеустремленным сотрудникам следует разрешить по собственной инициативе стажироваться на новых зонах ответственности и получать повышение до должности управляющего развлекательного центра, но только в том случае, если у них есть высшее образование.

Устранив подводные камни в виде низких заработных плат и излишнего нагромождения обязанностей на новых сотрудников сети, компания сможет приступить к совершенствованию системы адаптации персонала. Нами были разработаны ряд способов, которые смогут усовершенствовать существующую систему.

Во-первых, испытательный срок должен организоваться по-разному для новичков в данной сфере и для тех, кто уже имел опыт работы в подобных ипостасях. Того, для кого работа билетером в новинку, можно отдать под контроль опытному сотруднику центра в аналогичной должности. Он покажет своим примером что и как необходимо выполнять, а также доходчиво и внятно расскажет новичку информацию, которую ему необходимо знать. Тех же новых сотрудников, кто имел опыт работы билетера, следует отдать под крыло управляющих, которые быстро направят в нужное русло имеющийся у кандидата на должность опыт и знания. Вместе с этим новичок почувствует уважение его будущего начальства к его персоне.

Во-вторых, мы бы рекомендовали руководству лояльно относиться к промахам новичков, которые будут обсуждаться на общих собраниях. Чтобы не переходить в крайности вроде излишней ругани или чрезмерной похвальбы мы бы посоветовали обучать руководителей центров сети основам нейро-лингвистического программирования. С помощью простых и безобидных психологических приемов им удастся добиваться от сотрудников необходимых результатов и при этом сохранять с ними уважительные профессиональные отношения.

В-третьих, мы бы посоветовали руководству центра приглашать новых сотрудников себе в кабинет и выяснять у них, какие сложности у сотрудника возникают в работе. Если сложностей нет, и новичок прекрасно справляется с возложенными на него задачами, нужно строить отношения с ним не на контроле, а на доверии. При этом если сотрудник систематически проявляет себя с хорошей стороны и не вызывает нареканий, нужно предоставить ему возможности для развития в виде стажировке в баре или кассе центра. Если сложностей у сотрудника немного, управляющий может сам объяснить все необходимые нюансы и проработать наиболее трудные для новичка моменты. Если же сложностей много, тогда нужно приставить к новичку наставника, который сделает все возможное, чтобы сотрудник стал показывать профессиональную мощность. С оговоркой: лишь в том случае, если сотрудник действительно заинтересован в том, чтобы работать лучше и сам постоянно прилагает усилия для совершенствования своих рабочих навыков. Если сотрудник не слушает советы наставника, управляющего и директора, не выполняет инструкции, опаздывает, постоянно отпрашивается покурить и тому подобное, тогда с таким сотрудником можно смело расставаться по причине профнепригодности. Хотя заметим, что подобных индивидов директор развлекательного центра и его подчиненные, ответственные за стажировку, должны были вычислить уже в первый день их работы.

В-четвертых, на наш взгляд, вполне были бы уместны вечеринки в честь новичков «Первый месяц с нами», чтобы новый сотрудник смог пообщаться с коллегами и руководителями в неформальной обстановке (разумеется, в рамках приличия и при соблюдении субординации). Так как такие мероприятия могут сплотить людей в единое целое, особенно если учесть, что в сети «СrazyPark» премии выплачиваются только в случае командного выполнения плана.

В-пятых, руководство центра должно понимать, что перед ними новичок и не нагружать его лишний раз новыми заданиями, вместо этого нужно показать, что проявление инициативы, предварительно одобренной у начальства, и стремление к новым перспективам в данной компании, принесет взаимную пользу и новичку, и компании.

В-шестых, руководитель должен следить за отношениями в коллективе, чтобы ни в коем случае не допускать дедовщины со стороны тех, кто уже давно работает в компании. В связи с этим наставник или управляющий (если наставник откреплен от новичка) должны периодически проверять, как складываются отношения в коллективе. Разумеется, нет необходимости выходить из кабинета каждые 5 минут и своей слежкой отвлекать людей от труда. Ведь в центре, как и положено, установлены камеры скрытого наблюдения.

В-седьмых, мы настоятельно советуем руководству не ссорить сотрудников друг с другом. Очень часто многие руководители имеют склонность проверять персонал, выпытывая мнение коллег, что напрямую ведет к интригам, склокам и бессмысленной вражде, которая разрушает коллектив и мешает выполнению коллективного плана. Как мы заметили в предыдущем пункте, установленные скрытые камеры помогут руководителю докопаться до истины самостоятельно.

Если выполнять каждое из данных семи действий, усилится эффективность и качество работы сотрудников, сформируется команда единомышленников, умеющих правильно и оперативно выполнять возложенные на них трудовые обязанности, что непременно заметят посетители развлекательных центров, оценивающих организацию не только по качеству предоставляемых услуг, но и по работе персонала, их обслуживающих.

Подводя итоги нашим идеям по совершенствованию системы адаптации персонала в ОАО «CrazyPark», мы снова заметим, что применять эти техники можно только после того, как на каждой зоне ответственности будет достаточное количество специалистов именно по данной зоне ответственности, которые при этом будут получать за работу достойную для них оплату. Специалистов-многостаночников следует воспитывать только из числа тех, кто доказывает своим трудом свое отношение к компании и стремится к новым возможностям для развития. И, конечно же, у них должна быть соответствующая их профессиональному уровню заработная плата.

Заключение

Каждая организация, стремящаяся стать лидером в выбранной ею нише, обеспокоена эффективностью работающего в ней персонала. Процесс адаптации нового сотрудника, превращения его в профессионала и правильное использование его талантов и навыков, а также его развития должен носить системный характер.

Проанализировав способы адаптации персонала в ОАО «CrazyPark» мы выяснили, что несмотря на интересные идеи в рамках мотивирования сотрудников, в компании есть существенная проблема в виде нагромождения большого числа обязанностей на новых сотрудников за не самую большую заработную плату (по сравнению не только с конкурентами, но и с уровнем зарплат в компании, который был в ней до финансового кризиса). Как результат снижалась эффективность труда, и появлялось негативное отношение к работе. Единственным правильным решением этой проблемы может быть только разделение обязанностей администратора торгового зала на билетера и бармена, с соответствующим им уровнем оплаты. Разумеется, такой ход неизбежно приведет к увеличению затрат на оплату труда, но поскольку посетители формируют впечатление о центре во многом за счет качества персонала, правильное отношение руководства к подчиненным отразится на улучшении их работы, что разумеется, будет замечено посетителями.

После этого следует выполнить несколько несложных задач по совершенствованию системы адаптации персонала в ОАО «CrazyPark»:

1.С неопытными новичками строить отношения на контроле, с опытными – на доверии.

2.Обучить руководителей центров азам НЛП для создания положительной атмосферы в коллективе.

3.Приставлять наставников к новичкам, имеющим профессиональные трудности, но при этом прилагающим усилия для их преодоления.

4.Регулярно проводить встречи с коллективном в неформальной обстановке.

5.Не требовать от новичков невозможного, чтобы желание идти вперед по карьерной лестнице у них зарождалось без чужого вмешательства.

6.Не допускать дедовщины в коллективе.

7.Не ссорить сотрудников друг с другом.

Выполнить указанные задачи будет под силу любому руководителю, разбирающемуся в основах управления персоналом. На наш взгляд, эти нехитрые идеи, призванные улучшить систему адаптации персонала, сделают весомый вклад в развитие компании и усиление ее конкурентоспособности.

Список использованной литературы

1. Баткаева И. А., Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 637 с.
2. Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст]: учебник для вузов / О. С. Виханский. М.: Гардарики, 2010. – 442 с.
3. Волкова Т.В. Развитие организации и управление персоналом // Справочник по управлению персоналом. – 2013. - № 11. – с. 50-54.
4.  А. Воробьев Стратегическое управление персоналом / А.Воробьев, С. Жданов, Ю. Кузьмина // Управление персоналом.- 2012.-№ 8. 48-53.
5. Герчикова И. Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 499 с.
6. Грачев, М. А С. Управление персоналом в / М.А. Грачев // Управление персоналом в международной корпорации. – 2012. - № 3. 471 с.
7. Гутнов, Р. Современная концепция управления человеческими ресурсами / Р. Гутнов, Р.Р. Гутнов. – М.: Социум., 2013. 369 с.
8. Дмитриева В. С. Эффективная кадровая политика //Эко. - № 2. 185 с.
9. Захаров, А. В С. Управление персоналом в / А.В. Захаров // Управление человеческими ресурсами. – 2014. - № 8. – с. 27-29.
10. Иванцевич, Дж. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом / Дж. Иванцевич.- М.: Дело, 2012. 289 с.
11. Ищенко, И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография / И.Г. Ищенко. - Пенза: ПГПУ им. В. Г. Белинского, 2011. 215 с.
12. Клейнер, Г. Стратегический менеджмент: актуальные проблемы и новые направления / Г. Клейнер // Проблемы теории и практики управления. – 2010. - № 1. – С. 15-22.
13. Колпаков, В. М. Стратегический кадровый менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. / В.М. Колпаков, Г. А Дмитриенко. - М.: МАУП, 2012. 335 с.
14. Кибанова, А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанова, - М.: Финстатинформ, 2010. 341 с.
15. Лаврина, Т.В. Постановка HR-службы: практика и аналитика / Т.В. Лаврина // Справочник по управлению персоналом. – 2005. - № 11. – С. 108-119.
16. Левина, А.К. Управление временем организации / А.К. Левина //Управление персоналом. – 2011. - №7. 172 с.
17. Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры : учебник / В.И. Маслов. – М.: Издательство «Финпресс», 2013. 432 с.
18. Молл, Е.Г. Менеджмент: организационное поведение / Е.Г. Молл. - М.: Финансы и статистика, 2011. 244 с.
19. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов.- М.: Финстатинформ, 2012. 452 с.
20. Потрубач, Н.Н. Проблемы развития человеческого капитала / Н.Н. Потрубач, А.Н. Борисевич // Микроэкономика. - 2012 .- №3. 455 с.
21. Резник, С.Д. Управление персоналом / С.Д. Резник // Менеджмент сегодня. – 2014. - № 1.- С. 49 -54.
22. Симонова, И.Ф. Стратегические аспекты управления персоналом / И.Ф.Симонова, Н.М.Зазовская.- М.: ИНФРА-М, 2012. 428 с.
23. Солодянкина, О.В. Кадровая работа на промышленных предприятиях / О.В. Солодянкина // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - №2. – 373 с.
24. Трудовое право России: Учебник / Под ред. A.M. Куренного. - М.: Юристъ, 2011. - 493 с.
25. Юдаков, А.Г. Внешние или внутренние обязанности / А.Г. Юдаков // Управление персоналом. – 2010. - № 1.- С. 10 -14.