Файл: Методы выбора проектов (Управление проектами).pdf

PRINCE2 – преимущества: структурированный подход к управлению проектами, в рамках четко определенной структуры; разделение процессов на управляемые этапы, дает возможность эффективного управления ресурсами; процессы, их взаимодействие, методики, расписаны очень подробно, что позволяет найти почти все необходимое для создания конкретного корпоративного стандарта; легко масштабируем к управлению любых типов проектов.

PRINCE2 – недостатки – отсутствие какого-либо регламентирования со стороны методологии подходов к процессам, вынесенным за рамки стандарта: управление контрактами поставок, участниками проекта и прочими.

Тем не менее, PRINCE2 широко используется не только правительством, но и частными компаниями частного. География распространения: Великобритания, Бельгия, Австралия, Новая Зеландия, ЮАР, Нидерланды, Гонконг, Сингапур, Польша, Хорватия. Существует и развивается система сертификации профессиональных специалистов по данному стандарту.

Стандарты ICB (IPMA) и НТК (СОВНЕТ). Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB – IPMA CompetenceBaseline, Version 3.0. Данный стандарт описывает требования к компетенциям менеджера проекта, а так же членов проектных команд в рамках управления проектами, программами и портфелем проектов. Для оценки компетенций используется четырехуровневая система сертификации IPMA: уровень А – Сертифицированный директор проектов; уровень B – Сертифицированный старший менеджер проектов; уровень С – Сертифицированный менеджер проектов; уровень D – Сертифицированный специалист по управлению проектами.

В качестве основы, для разработки стандарта, использовались национальные стандарты следующих стран: Body of Knowledge of APM (Великобритания, Ирландия); Criteresd`analyse, AFITER (Франция). Beurteilungsstuktur, VZPM (Швейцария); PM - Kanon, PM - ZERT/GPM (Германия).

В третьем издании стандарта ICB 3.0 от 2006 года было выделено 46 элементов компетенций по управлению проектами, программами и портфелями проектов, все они были разделены на три группы: ^[22]

1. Технические – 20 элементов, относящихся к содержанию деятельности по управлению проектами.

2. Поведенческие – 15 элементов, относящихся к взаимоотношениям отдельных субъектов и групп лиц в процессе управления проектами.

3. Контекстуальные – 10 элементов, определяющих взаимодействие управления проектами, а так же организационного, делового, политического, социального окружения проекта.

Ассоциации, входящие в состав IPMA, отвечают за разработку собственных национальных требований к компетенциям специалистов, которые в последствие утверждаются IPMA. В России так же разработан соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов – «Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами».

В стандарте РМ ICB отмечается, что ключевая компетенция для достижения успеха проектов в организации - эффективное руководство программами и портфелями проектов. Характерной особенностью модели ICB является ее достаточно высокая открытость к внешним организациям, которая позволяет национальным ассоциациям вносить в нее собственные специфические элементы. ^[23]

Стандарт Р2М (PMAJ). Стандарт Р2М был разработан профессором Ш.Охарой и с 2005 года имеет статус стандарта Японской ассоциации управления проектами. Основной идеей стандарта является рассмотрение инновационных проектов и программ в контексте организационного окружения, в рамках родительской организации, в которой данные проекты и программы выполняются. ^[24] Структура процессов управления проектом (программой) отличается от принятой в американских стандартах и содержит, например, такие процессы как управление стратегией проекта, ценностью проекта, организацией проекта, ИТ проекта. Понятие портфеля проектов употребляется в контексте управления стратегией проекта.

Концепция управления портфелем проектов предполагает обязательное рассмотрение как минимум трех основных элементов: понятие портфеля проектов и управления им, офис управления портфелем, зрелость организации в области управления портфелем проектов.

Проект в Р2М. Стандарт P2M, рассматривает проект с точки зрения создания новой ценности, которую он принесет его заказчику. Проект в Р2М – это обязательство менеджера создать ценность как продукт в соответствии со стратегическими целями компании.

Р2М – преимущества – главное преимущество стандарта по отношению к другим состоит в том, что Р2М делает ударение на выработку инновации как подхода к управлению, как самой программой, так и в управлении ожиданиями заинтересованных лиц. ^[25]

Стандарт ISO 21 500. Процесс создания ISO 21 500 («Руководство по управлению проектами») был инициирован Британским институтом стандартов (British Standards Institution – BSI), который представляет Великобританию в ISO, и разработан проектным комитетом ISO/PC 236 «Управление проектами».

ISO 21 500 – первый стандарт International Organization for Standardization по управлению проектами. Базовой моделью стандарта является стандарт PMBoK. Он предназначен для согласования с сопутствующими международными стандартами, такими как ISO 10006-003 «Системы менеджмента качества. Руководство по управлению качеством в проектах», ISO 10 007-2003 «Системы менеджмента качества. Руководство по управлению конфигурациями», ISO 31 000-2009 «Управление рисками. Принципы и руководство», а также со специализированными отраслевыми стандартами (авиакосмической промышленности, ИТ) (приложение 4). ^[26]

Проект согласно ISO 21 500. Проект по ISO – это уникальный набор процессов, предпринятых для достижения цели и состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами. Достижение цели проекта требует получения результатов, соответствующих определенным заранее требованиям, в том числе ограничениям по срокам, ресурсам и бюджету проекта.

ISO 21 500 и PMBoK. По сравнению с PMBoK, в стандарте ISO 21 500 есть одно принципиальное отличие – наличие отдельного процесса «Заинтересованные лица и изменения», которые в связи с этим были произведены. В ISO 21 500 39 процесса, в РMBoK – 42. 31 процесс из ISO 21500 имеет прямой аналог в РMBоK. Три процесса из РMBоK не вошли в ISO 21 500: проверить границы; создать план по человеческим ресурсам; планировать менеджмент рисков.

В ISO 21 500 есть 4 новых процесса: обобщение опыта, полученного в результате работы над проектом; уточнение организации проекта; контроль ресурсов; управление взаимосвязями.

Все перечисленные стандарты сводятся в единую систему стандартом ОРМЗ (Organizational Project Management Maturity Model), разработанным PMI, который, как говорилось выше, позволяет определять и оптимизировать зрелость организации в области управления проектами. Результаты сравнительного анализа существующих стандартов в области управления проектами, приведены в приложении 5. ^[27]

Хотелось бы отметить, что с 1 сентября 2012 года на территории нашей страны стали официально действовать определенные российские национальные стандарты по управлению проектом, а также программой, портфелем различных проектов. А это ГОСТ Р 54869–2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом», а также ГОСТ Р 54870–2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов», ГОСТ Р 54871–2011 «Проектный менеджмент.

Можно сказать, что в указанных стандартах перечислены ключевые требования к управлению проектами, программой от определенной инициации проекта и до завершения. Определенные положения указанных стандартов могут быть применимы в самых разных отраслях, на различных предприятиях, для любых типов проектов. ^[28]

Также в 2014 году был принят стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 «Руководство по проектному менеджменту». Он идентичен международному стандарту ISO 21500:2012 Guidance on project management. Исходный стандарт ISO 21500 разработан международной рабочей группой, в которую входили эксперты из 33 стран, включая Россию, а также профессиональные ассоциации управления проектами IPMA и PMI. ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 вступил в действие 1 марта 2015 года.

Таким образом, можно сказать, что управление проектами – область деятельности, имеющая дело с этапами исполнения проекта, правилами их планирования и исполнения, обеспечением надлежащего качества и сроков работ. Понятие «проект» стандарт трактует максимально широко, так, чтобы оно было употребимо для любой предметной области. Использование конкретных методик управления проектами и тем более программного обеспечения для управления ими стандарт не регламентирует. Добровольность применения стандарта оправдана тем, что предприятия, использующее его, существенно упрощают сертификацию качества своей продукции, экономят время и ресурсы благодаря соблюдению стандарта проектного управления. Стандарт имеет также важное значение для обучения и аттестации кадров, работающих в области управления проектами. ^[29]

2.2. Использование стандартов управления проектами

Для большинства российских и международных проектно-ориентированных компаний, важнейшей задачей является разработка корпоративной методологии управления проектами, определяющей основные понятия, принципы, механизмы и процессы функционирования корпоративной системы управления. Корпоративная методология управления проектами являются одним из трех ключевых элементов системы управления компании: ^[30]

1. Методология УП (стандарты, регламенты, методики, инструменты).

2. Организационная структура УП (проектный комитет, проектный офис, команды проектов).

3. Инфраструктура УП (информационные и коммуникационные системы, справочники и классификаторы).

Очевидно, что при разработке основных решений корпоративной методологии управления следует опираться на существующий опыт, сконцентрированный в профессиональных стандартах управления проектами, разработанных международным сообществом ученых и практиков. Основными сравнительными критериями, влияющими на выбор стандарта в качестве основы методологии управления проектами, как правило, являются: используемый в управлении подход; состав предметных областей управления; наличие шаблонов управленческих документов; наличие перевода на русский язык; географический охват; специализация по отрасли распространения.

Так же, при формировании методологической базы и выборе подхода управления проектами, необходимо учитывать существующую в компании методику управления проектами, характеризующимися такими параметрами как: доля проектов в бизнесе, характер реализуемых проектов, уровень зрелости существующей системы управления проектами, уровень подготовки и менталитет сотрудников компании, наличие и уровень информационных технологий.

Анализ существующих стандартов показал, что с одной стороны – каждый из представленных стандартов имеет ряд неоспоримых преимуществ и может быть взят за основу при формировании корпоративной системы управления проектами. С другой стороны – ни один из представленных и отдельно взятых стандартов не может полностью удовлетворить комплекс предъявляемым требованиям. В связи с вышесказанным, в качестве основы для формирования методологии корпоративной системы управления проектами, необходимо использовать комбинированный подход с использованием ключевых, по отношению к бизнесу Компании, преимуществ существующих стандартов. В качестве драйверов, при формирования корпоративной методологии управления проектами, как правило выбираются следующие стандарты:

• PMBoK – как обучающий стандарт, с целью формирования основных принципов управления на уровне проекта, обучения персонала и формирования общей терминологии в Компании.
• P2M – как стандарт обеспечивающий системный подход в управлении инжиниринговых проектов Компании, с учетом ее стратегических целей и ценностных ориентиров проекта.
• PRINCE2 – как стандарт обеспечивающий управление и контроль на высшем уровне компании.

Как правило, методологическая основа корпоративной системы управления проектами закладывается в основополагающем документе - Корпоративной политике управления проектами. Данный документ представляет собой описание общих, достаточных и обязательных к соблюдению принципов, правил и терминологии в сфере управления проектами компании. Обычно, настоящий документ определяет:

1. Роль и место проектов в деятельности группы компаний, а именно: описание проектов группы компаний, как формы организации определенных видов деятельности группы компаний; принципы классификации проектов; принципы формирования проектов.

2. Организационные основы управления проектами, а именно: ролевые функции участников проекта; организационные структуры проекта; органы и подразделения группы компаний, обеспечивающие поддержку реализации проектов.

3. Финансовые основы управления проектами, а именно: принципы формирования бюджета проекта; принципы проектной мотивации.

Проектные процедуры, в частности: процессы управления проектами; жизненные циклы проектов различных видов; процессы управления проектами, включая порядок документирования проекта и механизмы контроля выполнения плана и бюджета проекта. ^[31]