Добавлен: 17.06.2023
Просмотров: 45
Скачиваний: 2
Чтобы все проекты сдавались в срок, нагрузка была существенно увеличена. Сотрудники понимали положение дел и не проявляли особого недовольства по этому поводу – компания была известна на рынке, и они не хотели терять шанс получить в ней опыт. Через какое-то время такая политика принесла свои плоды: молодые сотрудники полностью справлялись с проектами своими силами. Положение компании на рынке нисколько не пошатнулось, о трудностях, которые она переживала, общественности не было известно.
Руководство такое положение дел вполне устраивало – компенсационные пакеты молодых сотрудников были существенно меньше, чем у их более опытных коллег, в то время как по качеству выполняемой работы они уже достигали уровня последних. Долго, однако, это длиться не могло, так как никто из сотрудников компании не дотягивал пока до уровня руководителя, а позицию нужно было закрыть. В результате был найден человек, прекрасно подходящий на эту должность. Он с энтузиазмом принялся за работу, пообещав генеральному директору, что создаст команду, которая будет добиваться больших результатов, чем старый коллектив под руководством Новгородского.
Коллектив встретил нового амбициозного руководителя несколько настороженно. В профессиональном отношении он не уступал Новгородскому, но если с последним у всех сотрудников были прекрасные профессиональные отношения, о личных качествах нового руководителя говорить было пока рано. В компании давно сложилась своеобразная корпоративная культура, выстроились модели отношений между сотрудниками, и последние вовсе не хотели, чтобы кто-то навязывал им новые правила и разрушал существующие.
Первое время руководитель не проявил склонности к разрушению этих отношений – он избегал каких бы то ни было конфликтов, старался не давить на сотрудников и не вмешивался в их отношения. При этом он не особо интересовался тонкостями взаимодействия сотрудников друг с другом, и его общение с ними проходило в большей степени на формальном уровне.
После закрытия позиции руководителя необходимо было доукомплектовать штат отдела. Подбор новых сотрудников генеральный директор поручил непосредственному руководителю – он профессионал и сможет оценить компетенции кандидатов лучше, чем кто бы то ни было. HR-специалистам оставалось лишь оценить личные качества соискателей и обеспечить адаптацию новичков.
В течение некоторого времени новый руководитель принял на работу нескольких сотрудников. Как выяснилось, все они работали вместе с ним в той компании, из которой он перешел. Профессиональные отношения и взаимопонимание между ними было выше всяких похвал. Однако этого нельзя было сказать об их отношениях со старыми сотрудниками. Со стороны нельзя было заметить какой-либо напряженности между этими двумя группами – общение между ними происходило ровно, хотя и с определенной долей официальности. Но в неформальных беседах старые сотрудники выражали недовольство сложившейся ситуацией и опасение за свое будущее. Их настроения не были лишены оснований – новый руководитель охотнее доверял наиболее ответственные и интересные участки работ “своим людям”. Старым сотрудникам он уделял заметно меньше внимания, а результаты их работы он стал критиковать все чаще и чаще.
Отношения между старыми и новыми сотрудниками становились все менее здоровыми, по сути можно было говорить о разделении команды на две враждебные группировки. В первую очередь от всего этого страдало качество работы.
Проанализировав данную ситуацию, я нашла здесь одну огромную проблему. Она очевидна, увольнение «любимого» руководителя и приход нового, поставил под удар всю компанию. Не выстроенные профессиональные и взаимные отношения со старым коллективом, а так же показывая особое отношение к «своим» людям, сыграло большую роль снижение качества работы и появления конфликтов, между друг другом.
2.2 Пути преодоления конфликтов
Проведение переговоров
Одним из важнейших условий проведения переговоров является соответствие стадии развития конфликта возможности их проведения. В нашем случае конфликт еще не перешел в открытую конфронтацию, к тому же, как показал проведенный анализ, большинство работников фирмы в качестве метода урегулирования конфликта предпочитают сотрудничество. Таким образом, после проведенной соответствующей работы, переговоры явились наиболее перспективным методом успешного урегулирования конфликта.
На первой стадии переговоров произошло выяснение точек зрения конфликтующих сторон. Со стороны администрации выступил генеральный директор компании, который подробно разобрал каждый вопрос, касающийся взаимоотношений коллектива. Со стороны коллектива выступил один из работников старого коллектива и один из недавно пришедших. Каждый высказал свое мнение и выразил недовольство в адрес нового руководителя. Кто-то с мнениями соглашался, кто-то нет. В результате всего обсуждения, все члены коллектива так и не смогли прийти к общему мнению. Половина коллектива так и осталась не довольна, профессиональными навыками и отношением нового руководителя, вторая половина, соответственно оставалась довольна своим начальником.
Так как проблема отношений нового руководителя и коллектива не была решена, остается провести работу в отношении самого руководителя.
Иногда достаточно изменить точку зрения человека. Показать ему, где конкретно он совершает эти ошибки и как он может их исправить. Хотя, как мы считаем, любого человека можно обучить необходимым навыкам и помочь приобрести необходимые качества. Вместо того чтобы накалять конфликт, руководитель должен решать проблему. Вместо стремления к социальному «хаосу», он должен стремиться к достижению результата и не «уничтожить» копанию.
Преодоление конфликта ведёт к оздоровлению коллектива, к его дальнейшему развитию.
В случае если причиной возникновения конфликта послужили объективные факторы внешней или внутренней среды организации, то следует применить один из структурных методов решения конфликтов или их комбинацию. Если же причиной конфликта стали субъективные факторы, то следует применять межличностные стили разрешения конфликтов.
Структурные методы разрешения конфликтов:
- Разъяснение требований к работе заключается в том, что всем сторонам конфликта подробно объясняется конечная цель и пути ее достижения, задача каждого на пути достижения общей цели;
- Создание координационных механизмов заключается в привлечении со стороны или из организации уважаемого всеми сторонами конфликта сотрудника, который создает и руководит рабочей группой по решению конфликта;
- Установление общей цели, которую будут сообща преследовать все стороны конфликта, и которая доходчиво объяснена всем сторонам;
- Система вознаграждений за эффективный труд и помощь в решении конфликтов должна соответствовать достижениям мотивационной теории и практики.
Межличностные стили разрешения конфликтов:
- Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта
- Сглаживание – характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит допускать проявления признаков конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, причина, лежащая в основе конфликта, упускается из внимания, в результате конфликт лишь загоняется вглубь;
- Принуждение – преобладают попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой; тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением другого. Стиль принуждения может быть активным в ситуациях, где менеджер имеет значительную власть над подчиненными;
- Компромисс – характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени; он сводит к минимуму все противоречия, дает возможность быстро разрешать конфликт к удовлетворению обеих сторон;
- Решение проблемы – признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант выхода из конфликтной ситуации.
Вывод из всей этой ситуации очевиден, предупреждение конфликтов возможно путем проведения регулярной воспитательной работы, правильной расстановки кадров, направления деятельности коллектива на выполнение поставленной цели. При разрешении конфликтов необходимо также учитывать умственный кругозор сотрудников, их заинтересованность и способности, уровень эмоционального состояния и отношение к общим целям, творческую направленность, перспективы роста, повышение квалификации. Важным также является умение определить и использовать черты характера подчиненных, изучить и составить мнение о них, чтобы использовать их достоинства для повышения эффективности труда и целесообразной деятельности.
Заключение
Анализируя различные подходы к понятию конфликта, можно сделать вывод о том, что изучение этого феномена очень актуально. На современном этапе развития психологической науки не существует общепринятого определения понятия конфликта и ведущего подхода к его изучению.
Конфликты - неотъемлемая часть человеческого существования. Конфликт неизбежен и универсален; он представляет собой один из важнейших динамических факторов, лежащих в основе человеческого поведения.
Конфликт имеет различную типологию. Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.
Как социальное действие конфликт дает известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет важную позитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе.
Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие, и руководители должны управлять им, делая максимально полезным. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива и организации в целом.
Данная работа достигла поставленной цели. Было проведено исследование различных аспектов проблемы управления конфликтами, проведен анализ конфликтных ситуаций в ООО «СТРОЙСТРИТ», предложены мероприятия по предотвращению конфликтов. Создание конфликтной комиссии по работе с персоналом, которая и будет заниматься профилактикой и устранением конфликтных ситуаций в ООО «СТРОЙСТРИТ», проведением тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личного роста для руководителей и персонала, проведением новых методик разрешения конфликтных ситуаций в форме опросов, анкет и сводных таблиц.
Основная литература:
|
(электронная библиотека).
- Бакирова Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Бакирова Г. Х. - Издательство: Юнити-Дана, 2015
3 Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
- Адизес И. – Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
- Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала : учебное пособие [Электронный ресурс] / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М. : Юнити-Дана, 2012.- Глава 9, 10.
- Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А. Бабурин, Ю. Грызенкова // Кадровик. – 2010. - №8. – С.24-29.
- Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом : учебное пособие [Электронный ресурс] / Г.Х. Бакирова. - М. : Юнити-Дана, 2012.
- Баранова И.П. Организационное поведение. – М.: Маркет ДС, 2010.
- Блумберг М. «Блумберг о Bloomberg» / пер. с англ. - Серия «Сколково», 2010.
- Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011.
- Дафт Р.Л. Руководитель и слон. Как стать сверхлидером - СПБ.: Питер, 2011.
- Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2012. – Вып.2. – С.78-106.
- Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.
- Кови С. «Главное внимание главным вещам» / пер. с англ., - М.: «Альпина Паблишера, 2010.
- Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34.
- Кричевский Р.Л. Психология лидерства. – М.: Статут, 2007.
- Курс на успех / Дж. Максвелл.- Минск, 2010.
- Менеджмент XXI века: когда-нибудь мы все будем так управлять. Под ред. Чоудхари С. – М.: Инфра-М, 2009.
- Робер М.А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. М., 2017.
- Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д, 2016.
- Семечкин Н.И. Психология социального влияния. М.: Директ-Медиа, 2014.
- Тараненко, В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика [Электронный ресурс] / В. Тараненко. - Киев: Мультимедийное Издательство Стрельбицкого, 2013
- Черницин, И.В. Власть и партнерство в менеджменте и их влияние на эффективность менеджмента [Электронный ресурс] / И.В. Черницин. - М.: Лаборатория книги, 2011.
- Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение МН., 2015.