Добавлен: 17.06.2023
Просмотров: 41
Скачиваний: 2
Феномен “групповой аффилиации”. Он состоит в стремлении группы быть составной частью, чувствовать свою принадлежность к некоторой более широкой социальной общности. К примеру, можно привести данные самоидентификации россиян. Такая реальность позволяет эффективно влиять на процессы межгруппового взаимодействия с точки зрения предотвращения межгрупповых конфликтов на профессиональной почве.
2. Феномен “групповой открытости”. Он заключается в открытости группы по отношению к другим группам, т.е. в стремлении получить различные воздействия и оценки со стороны некоторых других групп. Как раз мера открытости группы межгрупповому взаимодействию характеризует степень ее социальной контактности, степень включенности в социальные процессы более высокого порядка.
3. Феномен “межгрупповой референтности”. Референтность - это потребность соотносить себя, свои поступки, их оценки со значимыми другими. Когда речь идет о социальной группе, то ей как специфическому целому свойственна потребность в обращении к значимой внешней группе, которая выступает как носитель определенных ценностей и норм. Этот феномен важен в управлении межгрупповыми конфликтами, т.к. сопоставление с тем, что мы называем “Они”, имея в виду западное общество, как с референтной группой позволит шире и эффективней институционализировать (придать легитимный, демократический характер) множество межгрупповых конфликтов.
Организация кооперативного взаимодействия между соперничающими группами.
К примеру, если речь идет о межгрупповом конфликте внутри предприятия или фирмы, ориентированной на покупателя и его запросы, и производственными подразделениями, проявляющими заботу о количественных и качественных показателях, соотношении затрат и эффективности, то лучшим способом разрешения такого конфликта является организация более эффективного кооперативного взаимодействия между конфликтующими подразделениями и направление их общих усилий на достижение общеорганизационных комплексных целей.
Метод перекрестных предложений
Этот метод в основном применяется, когда противоборствующие группы равны по силам и ресурсам и не могут поделить власть и ответственность. Метод перекрестных предложений можно представить следующей схемой.
Т.о. этот метод заключается в том, что члены одной из конфликтующих сторон (групп) выбирают лидера из другой группы, полагая, что избранник будет беспристрастно относится к обеим сторонам, любя одних как избравших его, других - как своих коллег-одногруппников.
Устранение социальной несправедливости в распределении статусов, ролей, позиций и доходов между различными группами.
Для практической реализации данного метода необходимо стремиться к такой ситуации, при которой критерии оценки состояния доходов, социальных позиций людей, принадлежащих к различным социальным группам, были бы абсолютно ясными и понятными для членов этих групп и общества в целом. Т.о. чтобы предотвратить межгрупповой конфликт нужно прямо и открыто аргументировать причины и необходимость, различая доходов, социальных статусов, ролей и т.д. В России несоблюдение этого принципа достаточно часто является причиной межгрупповых конфликтов, так как руководители не считают нужным придавать гласности причины распределения ресурсов или полномочий между различными группами.
Метод устранения источника межгруппового конфликта.
Этот метод основан на том, что существенное изменение порождающих конфликт между группами экономических, социальных, бытовых и иных условий приводит к его затуханию и исчезновению. Если конфликт возникает, например, из-за дефицитного ресурса, на который претендует две или несколько возбужденных групп, то устранение дефицита почти автоматически приводит к исчерпанию соперничества, к разрешению конфликта.
Метод применения “соучастия”.
Метод “соучастия” подразумевает создание условий для привлечения конфликтующей стороны к совместному разрешению спорных вопросов. “Если вы хотите, чтобы другая сторона согласилась с неприятным для нее заключением, - отмечают американские конфликтологи Р.Фишер и У.Юри, - крайне важно сделать ее участником подготовки этого заключения”.
В настоящее время очень важное значение приобретают стратегии институционализации конфликта, т.е. использование для его разрешения легитимных, принятых в демократических обществах согласительных процедур.
Одна из наиболее распространенных процедур такого рода - переговоры. По мнению американского конфликтолога Г.Райффа “каждый здравомыслящий человек должен обладать умением эффективно улаживать споры и разногласия, чтобы ткань общественной жизни не рвалась с каждым конфликтом, а наоборот крепла вследствие роста умения находить и развивать общие интересы». Наиболее целесообразным и эффективным является “метод принципиальных переговоров”, которые означают жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Он может быть сведен к четырем основным пунктам:
а) делать разграничения между участниками переговоров и предметом переговоров;
б) сосредотачиваться на интересах, а не на позициях;
в) прежде, чем решить, что делать, выделить круг возможностей;
г) настаивать на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме.
Приводя примеры из переговорной практики, Р.Фишер и У.Юри подчеркивают, что “основная проблема переговоров заключается не в конфликтных позициях, а в конфликте между нуждами, желаниями, заботами и опасениями каждой из сторон”. Поэтому для достижения разумного решения в процессе переговоров “необходимо примирить интересы, а не позиции”, тем более, что за противоположными позициями наряду с противоречиями могут находится разделяемые и приемлемые интересы.
Переговоры как форма разрешения конфликта обычно проводятся, когда обе стороны оценивают свои ресурсы как примерно равные или когда враждебные чувства у каждого участника не превышают толерантности. Кроме того, что особенно важно, стратегия переговоров может быть выбрана в том случае, когда один (или оба) из участников взаимодействия становятся способными идти на уступки, конечно же в определенных пределах.
Другим важным институционализированным способом управленческого воздействия на межгрупповые конфликты является посредничество. Оно представляет собой метод разрешения конфликтной ситуации путем обращения к третьей стороне, не участвующей в конфликте непосредственно, в целях содействия прекращению конфликтного противодействия и налаживания сотрудничества. Посреднические функции в конфликте могут выполнять как отдельные лица, так и любые организации, учреждения и т.д. Опыт показывает, что удачно подобранный посредник способен обеспечить урегулирование конфликта в тех случаях, когда без его усилий согласие между посредничающими сторонами было бы вообще невозможно. Но чтобы с успехом выполнить столь сложную миссию, посредник должен обладать высоким авторитетом, безупречной нравственностью, быть политически и финансово нейтральным профессионально компетентным, обладать высоким интеллектом.
Третьим институционализированным способом управления межгрупповыми конфликтами является компромисс. Компромисс представляет собой специфическую форму “социального конфликта” , создающего возможность распределения выгод и убытков, приемлемого для противоборствующих сторон. Соглашение об урегулировании конфликта обычно достигается, когда его участники считают, что предлагаемое распределение выигрышей и потерь справедливо.
Необходимо учитывать, что компромисс уместен не всякий и не всегда. Из сферы разрешения межгрупповых конфликтов должны быть исключены такие компромиссы, которые неотрывны от сделки с совестью, нарушения норм морали, предательства и т.п. К тому же следует учитывать, что у разных народов отношение к компромиссам существенно различно. У русских, например, в большинстве случаев к компромиссам отношение негативное. Гораздо более терпимы к ним американцы, для которых, наученных опытом эффективных компромиссов - сделок в сфере бизнеса и политики, компромисс перестал быть ругательным словом, “согласие” стало цениться больше, чем “победа”, а на “противника” стали смотреть как на “партнера”. Еще с большим почтением относятся к компромиссам японцы. Японская мораль предписывает избегать прямой конфронтации, не допускать положений, когда одна из сторон всецело одерживала бы верх над другой. Нельзя доводить дело до того, чтобы побежденный потерял “лицо”, предстал перед окружающими униженным и оскорбленным. Лучшее средство от такой ситуации - достижение компромисса между конфликтующими сторонами.
Подводя итого первой главы, можно со всей уверенностью заявить, что на сегодняшний день, несмотря на достаточно негативное отношение современных руководителей к возникновению конфликтных ситуаций в их организациях, накоплен огромный опыт, как отечественный, так и зарубежный, подтверждающий возможность переведения конфликта из деструктивной плоскости в конструктивную, способствующую достижению организационных целей. Рассмотренные нами теоретические наработки в данной области, касающиеся технологии управления конфликтами, лишь малая часть того багажа знаний, который может предоставить в распоряжение руководителей организаций при условии их личной в этом заинтересованности, такая наука, как психология управления.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ, ВОЗНИКАЮЩИХ В ОРГАНИЗАЦИИ.
2.1 Анализ возникновения конфликтных ситуаций при смене руководителя.
Смена руководства - это шанс для компании добиться более высоких результатов деятельности. В то же время смена руководства на различных уровнях - это всегда стрессовая ситуация как для коллектива, так и для самого нового руководителя, чреватая практически неизбежными конфликтами. Безусловно, особенности ситуаций, с которыми сталкиваются в этом случае и руководитель, и коллектив, а значит, конкретные причины и острота конфликтов во многом зависят от многих обстоятельств, предшествующих и сопутствующих смене руководства. В то же время ряд проблем, связанных со сменой руководства, одинаков на всех уровнях управления. Удастся ли "новичку" быстро разработать стратегию? Будет ли он обладать такими же, как и его предшественник, организационными способностями? Как он справится с ожидаемыми бурными переменами на рынке? Сумеет ли мотивировать сотрудников и заставить их поверить в правильность общей стратегии? Эти вопросы в той или иной форме, как правило, возникают при любой смене руководства.
И так, рассмотрим проблему.
Компания Novus стабильно развивается на рынке, имея не плохие показатели. В компании, за уже не первый год, сформировался дружный и сплоченный коллектив. Руководитель коллектива Георгий Новгородский обладал большим опытом в этой области и пользовался определенной известностью в кругах профессионалов. Авторитет Новгородского был неоспорим. Регулярно появлялись новые проекты, компания занимала собственную нишу на рынке, а ее продукты пользовались достаточным спросом.
Как и везде, в Novus пришло время перемен. Через некоторое время Новгородский перешел работать в другую компанию – он посчитал, что достиг максимального уровня в рамках Novus и ему необходимо развиваться дальше и достигать новых высот.
Несмотря на то, что уход Новгородского был крайне неприятным известием для руководства, генеральный директор был относительно спокоен: оставался коллектив, который работал как единый отлаженный механизм. Средний уровень сотрудников был достаточно высок для того, чтобы самостоятельно распределять объемы работ и доводить проекты до конца.
Первое время, пока велись поиски нового руководителя, работа коллектива, казалось, не претерпевала никаких изменений, но внезапно руководству пришлось столкнуться с новым комплексом проблем. Один за другим несколько сотрудников ушли в ту же компанию. Как выяснилось, Новгородский переманил своих бывших коллег, с которыми привык вместе работать уже долгое время. Таким образом, в конкурирующей организации при минимальных затратах образовался слаженный коллектив с сильным руководителем, в Novus же остались лишь молодые сотрудники, пришедшие относительно недавно.