Добавлен: 17.06.2023
Просмотров: 78
Скачиваний: 2
Развитие команды проекта — процесс повышения квалификации членов команды проекта, улучшение взаимодействия между ними и общих условий работы команды с целью повышения эффективности выполнения проекта.
Управление командой проекта — процесс контроля эффективности деятельности членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и управления изменениями, направленный на оптимизацию выполнения проекта.
Команда управления проектом - это часть команды проекта, которая отвечает за выполнение действий по управлению и руководству проектом, таких как инициация, планирование, исполнение, мониторинг, контроль и завершение различных фаз проекта. Эта группа также может называться «ядром», «административной группой» или «лидерской группой». В небольших проектах обязанности по управлению проектом могут быть распределены между всеми членами команды или поручены непосредственно менеджеру проекта. Спонсор проекта работает в контакте с командой управления проектом и обычно принимает участие в решении таких вопросов, как финансирование проекта, уточнение содержания проекта, мониторинг текущего состояния и оказание влияния на других лиц в интересах проекта.
Управление и руководство командой проекта также включает в себя, среди прочего:
• Влияние на команду проекта. Осведомленность о тех факторах человеческих ресурсов, которые могут воздействовать на проект, и, по возможности, оказание влияния на них. К факторам человеческих ресурсов относятся: окружающая среда команды, географическое местоположение членов команды, коммуникации между заинтересованными сторонами проекта, внутренние и внешние правила, культурные различия, особенности организации и прочие подобные человеческие факторы, которые могут изменить выполнение проекта.
• Профессиональное и этическое поведение. Команда управления проектом должна быть осведомлена о нормах этичного поведения, следовать им и обеспечивать соблюдение этих норм всеми членами команды.
Процессы управления проектами обычно представляются в виде дискретных элементов с четко выделенными границами, хотя на практике они пересекаются и оказывают взаимное влияние такими способами, которые не могут быть детально описаны в Руководстве PMBOK®. В качестве примеров взаимосвязи, подлежащей дополнительному планированию, можно привести следующие ситуации:
• После того, как первоначальная команда проекта создала иерархическую структуру работ, может возникнуть необходимость расширения команды.
• После расширения состава команды проекта уровень подготовки членов команды может увеличить или уменьшить риски проекта, что вызывает необходимость в дополнительных обновлениях планов по рискам.
Разработка плана управления человеческими ресурсами
Разработка плана управления человеческими ресурсами представляет собой процесс определения и документирования ролей, ответственности, требуемых навыков и отношений подотчетности, а также создания плана управления обеспечением проекта персоналом. Планирование человеческих ресурсов используется для определения и идентификации человеческих ресурсов, а также навыков, необходимых для успеха проекта. План управления человеческими ресурсами документирует роли и ответственность в проекте, организационные диаграммы проекта, а также план управления обеспечением проекта персоналом, включая график набора и высвобождения персонала. План управления человеческими ресурсами также может включать в себя определение потребностей в обучении, стратегии формирования команды, планы признания заслуг и вознаграждения, рекомендации в отношении соответствия установленным требованиям, вопросы безопасности, а также влияние плана управления обеспечением проекта персоналом на деятельность организации.
Большое внимание должно уделяться рассмотрению доступности человеческих ресурсов или конкуренции за них, их дефициту или ограниченности. Роли в проекте могут быть назначены отдельным лицам или группам лиц. Данные лица или группы могут быть привлечены как из штата самой организации, исполняющей проект, так и из сторонних организаций. На ресурсы с тем же уровнем квалификации или тем же набором навыков могут претендовать другие проекты. Данные факторы могут значительно повлиять на стоимость, сроки, риски, качество и другие аспекты проекта. При эффективном планировании человеческих ресурсов следует учитывать и планировать данные факторы и разрабатывать альтернативные планы управления человеческими ресурсами.
Командная работа является критически важным фактором успеха проекта, а развитие эффективных команд проектов является одной из важнейших обязанностей менеджера проекта. Менеджеры проектов должны создавать условия, способствующие командной работе. Менеджеры проектов должны постоянно мотивировать свою команду, ставя перед ней задачи и предоставляя возможности, обеспечивая при необходимости их своевременной обратной связью и поддержкой, а также поощряя и вознаграждая за хорошее выполнение работ.
В настоящее время менеджеры проектов действуют в глобальных условиях и работают над проектами, характеризующимися культурным разнообразием. Зачастую члены команды имеют опыт в различных отраслях, говорят на различных языках, а иногда используют «язык команды», который отличается от их родного языка. Команда управления проектом должна использовать культурные различия для получения выгоды, ориентироваться на развитие и поддержку команды проекта на всем протяжении жизненного цикла проекта, а также придерживаться модели взаимозависимой совместной работы в обстановке взаимного доверия. Развитие команды проекта направлено на развитие навыков сотрудников, их технической квалификации, а также улучшение общего климата в команде и повышение эффективности исполнения проекта. Для этого требуются четкие, эффективные и действенные способы коммуникации между членами команды на всем протяжении жизненного цикла проекта. Цели развития команды проекта включают в себя, среди прочего:
•повышение уровня знаний и навыков членов команды для повышения их способности достигать результатов проекта при снижении стоимости, сокращении сроков и улучшении качества;
•укрепление чувства доверия и сплоченности среди членов команды для повышения морального духа, уменьшения конфликтов и улучшения командной работы; и
•создание динамичной и сплоченной командной культуры для повышения как индивидуальной, так и командной производительности, стимулирования командного духа и сотрудничества, а также создания возможностей для взаимного обучения и наставничества, направленных на обмен знаниями и опытом между членами команды.
Выводы по главе. Высокая эффективность работы команды может быть достигнута с помощью открытой и эффективной коммуникации, повышения доверия между членами команды, конструктивного управления конфликтами, а также за счет содействия разрешению проблем и принятию решений на основе сотрудничества. Для получения ресурсов, необходимых для развития эффективных команд проектов, менеджер проекта должен запрашивать поддержку руководства и/или воздействовать на заинтересованные стороны проекта.
Глава 2. Анализ управления человеческими ресурсами на примере Управления проектом внедрения системы автоматизации call-центра сервисной компании.
2.1. Краткая характеристика проекта
.В рамках данной работы автоматизации подлежат следующие задачи:
организация учета по входящим и исходящим документам;
организация учета по ответственным лицам;
определение способа аналитического учета исполнения документов.
Обоснование необходимости
Данная ИС предназначена для управления взаимоотношениями с клиентом.
Видение проекта
ИС предназначена для ведения учета входящих звонков и консультаций клиента.
В результате выполнения проекта получаем следующие выгоды:
повышение конверсии;
увеличение посещаемости;
привлечение крупных клиентов и партнеров;
покорение региональных рынков;
улучшение сервиса обслуживания;
повышение узнаваемости бренда;
Задачи
Основная задача- хранение, обеспечение эффективного поиска и передачи информации по соответствующим запросам для наиболее полного удовлетворения информационных запросов большого числа пользователей. К основным принципам автоматизации информационных процессов относят: окупаемость, надежность, гибкость, безопасность, дружественность, соответствие стандартам.
В рамках данной работы автоматизации подлежат следующие бизнес – задачи:
возможность регистрации (создания специальной учетной карточки) официальных документов и переписки компании;
возможность фиксации и контроля информации о заявках клиентов;
построение отчетов о работе операторов;
назначение специалистов для устранения проблемы;
Предположения и Ограничения
Допущения в проекте:
изменение данных на реже одного раза в неделю;
сетевая работа.
ограничения в проекте:
удаление персональной информации без согласия руководителя;
нагрузка на систему не должна быть более 1500 одновременно работающих пользователей.
Анализ использования
Основные пользователи: Оператор, Руководитель.
Автоматизирована информационная система должна решать следующие задачи: прием заявок, описание проблем, регистрация заявок, назначение специалистов для устранения проблем.
2.2. Описание плана управления человеческими ресурсами
В качестве исследуемой организации выбран Компьютерный центр «Альфа».
Основными направлениями деятельности компании являются:
- разработка программного обеспечения (ПО);
- внедрение и сопровождение программного обеспечения;
- техническая поддержка.
Миссия
Разработка ПО, которая ведется в двух направлениях – ПО сферы бухгалтерского учета разрабатывается на одной платформе, а ПО остальных направлений – на другой.
.Видение (стратегическое намерение)
Известная фирма на рынке информационных систем и системной интеграции. Один из крупнейших представителей в данном сегменте.
В данный момент основными потребителями услуг компании являются различные учебные центры и небольшие фирмы. Три четверти услуг компании предоставляется именно в бюджетном секторе.
Разработаем организационную структуру
Рис.1 Организационная структура проекта
Основное назначение вспомогательного отдела — обеспечение профилактическим, предупредительным обслуживанием нормального протекания основных производственных процессов и устранение возникающих перебоев в производстве.
Задачей ИТ-отдела является разработка и внедрение программных продуктов.
Бухгалтерия ведет бухгалтерский и налоговый учет и отправляет отчетность в Налоговые органы.
Функциональные обязанности,
Проектировщики – разработка ПО
Аналитики - анализ и работу с требованиями к программным продуктам, формулирование высокоуровневых требований к программному продукту,составление его структуры и связей между элементами, определение технологий и/или используемых программных решений.
Менеджеры - реализация ПО и руководство процессом создания ПО.
Тестировщики – тестирование и отладка программных продуктов.
Системные администраторы – Установка и настройка ПО.
В качестве модели жизненного цикла ПО выбираем спиральный процесс, т. к. программный продукт планируется совершенствовать и добавлять новые функции.
В случае спирального процесса последовательность «анализ – проектирование – реализация – тестирование» выполняется несколько раз. Основные причины использования спирального процесса обычно следующие:
- необходимость предупреждения рисков;
- необходимость предоставить заказчику частичную версию проекта до его завершения.
Матрица ответственности (МО) используется для отображения связей между пакетами работ или операциями и членами команды проекта. В крупных проектах МО могут использоваться на различных уровнях.
Например, МО высокого уровня может определять, какая группа или подразделение команды отвечает за какой элемент в ИСР, в то время как МО более низкого уровня используются в группе для распределения ролей, ответственности и уровней полномочий в отношении конкретных операций.