Файл: Теория отраслевых рынков.pdf

Введение

Переход к рынку, конкуренция между предприятиями являются мощным фактором реального роста эффективности производства. Вместе с тем, в реальных условиях российской экономики в процессе деятельности новых экономических структур повышается фактор неопределенности и увеличивается коммерческий риск, связанный с производством продукции, товаров, услуг, их реализацией, товарно-денежными операциями, коммерцией. Поэтому предприятиям необходимо контролировать динамику рынка, уровень и специфику конкуренции между производителями товаров-аналогов, поставщиками и потребителями.

Успех фирмы на конкурентном рынке во многом зависит от того, удалось ли разгадать маркетинговую политику конкурента, предвидеть его действия на рынке. Маркетинговая деятельность немыслима без оценки конкурирующих предприятий, формы и интенсивности конкуренции. В комплексе контролируемых сил и факторов микросреды маркетинга конкуренты занимают особое место, так как контроль проявляется в форме конкурентной борьбы. Поэтому удачная разработка конкурентной стратегии предприятия очень важна для наиболее эффективной деятельности предприятия в условиях рынка.

Актуальность выбранной темы состоит в том, то современная жизнь требует от субъектов экономических взаимоотношений проведения глубокого анализа протекающих на рынке процессов, чтобы обеспечить эффективное использование наличных ресурсов и качественное удовлетворение потребительских требований. Конкурентный рынок стимулирует производителей выпускать товары с минимальными издержками (оптимально использовать имеющиеся у предприятия ресурсы), формирует условия для выпуска только тех товаров, которые необходимы обществу, пользуются спросом. Иными словами, конкурентный рынок можно рассматривать как наиболее эффективную модель организации хозяйственной жизни. Для современной конкуренции характерны техническое превосходство, качество и надёжность, инновационность продукции. Конкуренция должна заинтересовать предпринимателей, нацеливать производство на удовлетворение рыночного спроса, а через него – на меняющиеся потребности, повышение качества продукции. В данном аспекте, маркетинговые исследования, представляющие собой систематический сбор, регистрацию и анализ данных по проблемам, относящимся к рынку товаров, незаменимы при принятии управленческих решений. В ходе маркетинговых исследований определяется весь комплекс побудительных факторов, которыми потребители региональных рынков руководствуются при выборе товаров; дается оценка данных, необходимых для обеспечения конкурентного преимущества на рынке; определяются пути сотрудничества и кооперации с возможными конкурентами.

Объектом исследования являются предприятие HYUNDAI MOTOR COMPANY осуществляющее производственно - торговую деятельность.

Предметом исследования явились особенности конкурентных стратегий как на международном рынке так и на российском рынке.

Целью данной курсовой работы является анализ конкуретных стратегий на внутреннем и международном рынке.

Исходя из цели были поставлены и решены следующие задачи:

- изучено понятие бизнес стратегии как инструмента для успешного функционирования предприятия;

- анализ стратегий конкурентных преимуществ (ценового лидерства и диверсификации)

Практическая значимость проведенной работы обусловлена тем, что теоретические, методологические, практические рекомендации автора могут быть широко и эффективно применены при формировании конкурентной стратегии предприятия, как на местном, так и на региональном уровнях.

Глава 1 Общий анализ конкурентные стратегий современных фирм

1.1 Бизнес-стратегии, как инструмент для успешного функционирования предприятия

Под термином «бизнес-стратегия» понимается план управления одной отдельно взятой сферой деятельности компании. Она включает в себя на­правления и подходы, разработанные руководством фирмы для достижения максимальных показателей в работе^[1].

Каждая фирма выбирает для себя бизнес-стратегию в зависимости от ситуации, в которой она находится в данный момент. Но есть эталонные ви­ды стратегий, которые содержат общие положения и определения.

Существуют базисные виды бизнес-стратегий, которые раскрывают че­тыре различных подхода, ведущих к росту компании, путём варьированного изменения элементов, приведённых ниже:

-рынок;

-отрасль;

-выпускаемый продукт;

-применяемая технология;

-место компании внутри отрасли^[2].

Эти элементы могут рассматриваться либо в существующем сегодня со­стоянии, либо в перспективе.

Виды стратегий:

Стратегии концентрированного роста. Они предусматривают измене­ние выпускаемого продукта и (или) рынка. Остальные элементы не меняются. В этом случае компания улучшает качество выпускаемого продукта или предполагает начать выпуск нового, не меняя при этом отрасли. Ведётся поиск возможностей, которые смогут улучшить положение на существую­щем рынке либо помогут переходу на новый рынок. При такой бизнес - стратегии главным инструментом роста будут товарная политика и анализ рыночной сегментации.^[3]

Стратегии интегрированного роста. Они предусматривают расшире­ние компании за счёт создания новых структур путём покупки новой собст­венности или за счёт внутренних изменений. В обоих случаях можно гово­рить, что у компании произойдут внутриотраслевые изменения. Очень вы­годно в этом случае создавать новые предприятия либо покупать готовые, которые осуществляют поставки комплектующих деталей. В этом случае исчезает зависимость от запросов поставщиков и колебания цен на комплек­тующие. Это своего рода защита стратегически важных источников снаб­жения. Иногда покупаются или берутся под контроль структуры, находя­щиеся между покупателем и компанией. Это даёт возможность заиметь по­средников с качественным уровнем предоставления услуг и расширить по­среднические услуги^[4].

Стратегии диверсифицированного роста. Находят применение в том случае, когда компания вынуждена поменять продукт, который выпускает, наработанный рынок сбыта и отрасль. Это может быть достигнуто, если ис­пользовать уже имеющееся оборудование, но для выпуска новых продуктов. Можно на уже существующий рынок выпустить новую продукцию, которая потребует смены технологического процесса. Ещё один путь - компания рас­ширяется за счёт совершенно нового продукта, изготовленного по новой тех­нологии и требующего новых рынков сбыта^[5]. Этот новый продукт совершенно не связан в технологическом плане с ранее производимыми. Это самая слож­ная для реализации бизнес-стратегия, она требует компетентности персонала, наличия дополнительных денежных средств и многого другого. Стратегии диверсификации сложны и рискованны, ведь, применяя их, компании необхо­димо будет привлекать дополнительные финансовые и кадровые ресурсы.

Стратегии целенаправленного сокращения. Находят применение, ес­ли компании необходимо повысить эффективность или произвести пере­группировку сил. Происходит целенаправленное и спланированное сокра­щение производства и, как следствие, персонала. Реализация бизнес - стра­тегий целенаправленного сокращения очень болезненна, но их невозможно избежать при определённых обстоятельствах. Часто бывает, что это единст­венно возможные стратегии, которые позволяют обновить бизнес. Крайний случай стратегии сокращения, когда фирма не может в дальнейшем вести свой бизнес и прекращает существование. Часто продаётся одно из подраз­делений, обычно непрофильное, а вырученные средства вкладываются в развитие новых или поддержку существующих, но более эффективных про­изводств. Существует такой термин - «сбор урожая». При этой разновидно­сти стратегии целенаправленного сокращения компания отказывается смот­реть далеко вперёд, стремится получить максимальный доход сегодня. Эго бывает, если бизнес не имеет перспектив и его невозможно выгодно продать^[6].

В реальности организация может реализовать одновременно несколько бизнес-стратегий, то есть осуществить комбинированную стратегию.

Бывают такие моменты, когда бизнес-стратегию необходимо поменять. К основным причинам, которые должны заставить серьёзно задуматься о стратегической перспективе, можно отнести:

-снижение эффективности работы;

-непредвиденные действия близких конкурентов;

-заметное недовольство персонала и клиентов;

-человеческий фактор - появление в руководстве человека, который требует проведения стратегических реформ^[7].

При разработке бизнес-стратегии необходимо учитывать многие факто­ры, как внутренние, так и внешние. Они имеют разные значения для раз­личных отраслей, неоднородный состав и меняются во времени.

Внутренние факторы:

-точно определить сильные и слабые стороны компании;

-оценить конкурентные возможности фирмы и её преимущества над конкурентами;

-соответствие корпоративной культуры поставленным задачам;

-личностные качества руководителя - личные устремления, этиче­ские принципы.

Внешние факторы:

-привлекательность отрасли;

-сложившийся уровень конкуренции на выпускаемый продукт;

-перспективные возможности фирмы и риски;

-политические, социальные и гражданские регулирующие нормы^[8].

Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями страте­гического управления. Управление предприятием или фирмой является очень сложной задачей, решение которой содержит в себе очень много гра­ней. Ни одна фирма не может существовать без полноценного анализа ее стратегического потенциала и без постановки стратегических задач, если конечно эта фирма намерена работать в долгосрочном периоде. Выбор биз­нес-стратегии является сложной и ответственной задачей, с которой сталки­вается любая фирма или предприятие.

1.2 Выбор конкурентной стратегии – основа достижения устойчивых преимуществ на рынке

Центральным моментом в разработке стратегии компании является выявление устойчивых конкурентных преимуществ, то есть уникальных или лучших, чем у конкурентов, Характеристик товара/услуги или фирмы в целом, представляющих ценность для потребителя, которые трудно скопировать и воспроизвести Разработка конкурентной стратегии предполагает формирование принципов поведения фирмы, исходя как из особенностей рынка (сегмента рынка), так и из имеющихся у фирмы источников конкурентных преимуществ, за счет которых она может опередить своих конкурентов на данном направлении бизнеса. Такой подход к конкурентной стратегии основывается на объединении двух направлений анализа конкурентной позиции компании: отраслевого и ресурсного^[9].

Сторонники первого наибольшее значение придают определению степени привлекательности отрасли, выбору рынков сбыта. В соответствии с отраслевой концепцией поведение фирмы и результаты ее деятельности зависят от особенностей рынка, а предприятие, стремящееся к достижению устойчивого успеха в своей отрасли, должно, исходя из показателя среднего уровня ее рентабельности, принять решение о выборе рынков^[10].

Второй подход к разработке стратегии компании на рынке основывается на выдвижении в качестве приоритета анализа собственных ресурсов и возможностей фирмы. При этом компаниям предлагается рассматривать свою деятельность не как совокупность производимой продукции или подразделений, а как портфель ресурсов и способностей, которые можно комбинировать самым необычным образом. Согласно ресурсной концепции, необходимо в первую очередь учитывать тот факт, что разные компании имеют неодинаковый набор сильных и слабых сторон, а, следовательно, какой бы ни была рентабельность отрасли, поведение и позиция фирмы на рынке определяется ее внутренним запасом прочности^[11].

Таким образом, сторонники второго подхода утверждают, что конкурентная стратегия компании разрабатывается с учетом мобильности ресурсов на рынке факторов производства, в то время как первый акцентирует внимание на мобильности самой фирмы. Фактически же эти две концепции дополняют друг друга, так как каждая из них в отдельности сосредотачивается лишь на одном из аспектов конкурентоспособности компании. Отраслевой подход не позволяет учесть разнородность ресурсной базы фирм в пределах одной отрасли. Зачастую различия в уровне прибыльности между предприятиями одной отрасли больше, чем между предприятиями различных отраслей. С другой стороны, в рамках ресурсной концепции невозможно определить, какие из выявленных источников конкурентных преимуществ имеют действительно важное стратегическое значение для компании на тех рынках, где она осуществляет реализацию своих товаров или услуг.

Эффективная конкурентная стратегия основывается именно на тех ресурсах и возможностях фирмы, которые являются ключевыми для соответствующей отрасли.

Конкуренция между компаниями в большей степени проявляется на рынке сбыта, а не на рынках факторов производства. В связи с этим главная задача конкурентной стратегии состоит в обеспечении четкого восприятия потребителями превосходства продукта данной фирмы над товарами (услугами) ее конкурентов, то есть важно не только выявить конкурентные преимущества компании, но и преобразовать их из потенциальных в реальные. (Представлены в приложении 1)