Файл: Классификация конкурентных стратегий.pdf

С учетом сказанного нами была сформирована классификационная модель конкурентных стратегий организаций, определены особенности процесса разработки и реализации конкурентных стратегий.

Один из основных подходов к выбору конкурентных стратегий основан на оценке конкурентоспособности фирмы и планировании ее конкурентного статуса[10, с. 34].

Исследователь выделили три базовые конкурентные стратегии, обладающие универсальной применимостью, с помощью которых фирма может обеспечить себе конкурентные преимущества. Стратегия лидерства (доминирования) по издержкам, представляющая собой первую базовую конкурентную стратегию, позволяет добиваться себестоимости продукции меньшей, чем у конкурента, за счет внутренних преимуществ, а также использования организационных и производственных «ноу-хау». Второй базовой конкурентной стратегией является стратегия дифференциация продукции[4, с. 264]. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, готовых заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выбор потребительских качеств товара. Дифференциация может быть горизонтальной и вертикальной. Фокусирование представляет собой сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка (потребительской нише), характеризующемся особыми потребностями, с целью лучшего чем у конкурентов, их удовлетворения. Фокусирование является третьей базовой конкурентной стратегией, согласно подходу, предложенному М. Портером. Эта стратегия может основываться на дифференциации, либо на лидерстве по издержкам, либо на том и другом, но в рамках целевого сегмента рынка[4, с. 273].

Для обеспечения конкурентного преимущества фирма должна сосредоточиться только на одной базовой конкурентной стратегии. М. Портер указывает, что самая большая стратегическая ошибка состоит в том, чтобы попытаться использовать все базовые стратегии одновременно.

В литературе распространение получил также и «биологический» подход к классификации конкурентных стратегий, согласно которому существуют следующие четыре стратегии конкуренции на товарном рынке[4, с. 289].

Виолентная («силовая») стратегия - стратегия доминирования на рынке, она ориентирована на высокую производительность и снижение издержек производства, а следовательно, и снижение цены реализации[14, с. 105].

Патиентная (нишевая) стратегия - стратегия, основанная на выпуске ограниченного количества продукции высокого качества. Фирмы, придерживающиеся такой стратегии, стремятся уклониться от соперничества с ведущими компаниями и найти на рынке собственную нишу, недоступную для виолентов[14, с. 112].

---

Коммутантная (приспособительная, соединяющая) стратегия-стратегия, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему, кратковременных, часто меняющихся потребностей. По мнению исследователей, именно коммутантная стратегия преобладает среди новых российских частных фирм[14, с. 116].

Эксплерентная (пионерская) стратегия - стратегия, ориентирующая на радикальные нововведения и создание новых потребностей и спроса на принципиально новые товары. Такая стратегия свойственна постиндустриальной эпохе и предпринимательской реакции на изменения на рынке. Реализовать ее могут фирмы, имеющие высокий научно-технический потенциал и предпринимательский стиль поведения[14, с. 118].

Другим важным критерием, на основе которого могут быть классифицированы конкурентные стратегии, является доля рынка, принадлежащая организации. Выделяют четыре типа конкурентной стратегии: стратегии лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и аутсайдера («нишера»)[17, с. 129].

Лидер рынка, занимающий доминирующую позицию, может использовать в своей деятельности следующий набор стратегий: расширение первичного спроса, оборонительную, наступательную, а также стратегию демаркетинга. Стратегия расширения первичного спроса направлена на обнаружение новых потребителей товара. Считается, что, расширяя таким образом базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Стратегии «бросающего вызов» сможет придерживаться в своей деятельности фирма, не занимающая доминирующие позиции. Данная компания может либо предпочесть стратегию следования за лидером, либо стратегию атаки лидера. Выделяют два вида атаки: фронтальную и фланговую. Фронтальная заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Фланговая предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен[17, с. 138].

«Следующий за лидером» - конкурент с небольшой долей рынка, выбирающий адаптивное поведение и согласовывающий свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Подобное поведение чаще всего имеет место на олигополистическом рынке, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам[17, с. 144].

«Специалист» (аутсайдер, «нишер») интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий бизнеса - стратегией концентрации[17, с. 158].

---

Одним из важнейших признаков классификации конкурентных стратегий следует признать размер предприятия. Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возможность осуществления массового стандартизованного производства, а также расширения сферы своей деятельности. Однако пропорционально росту размеров компании снижается ее гибкость. Таким образом, доминирующей стратегией крупных компаний можно считать стратегию обслуживания массового спроса. Главное достоинство стандартных товаров состоит в возможности организовать их эффективное производство[11, с. 268].

Средние по размерам предприятия могут успешно функционировать, если будут придерживаться нишевой специализации, при этом они могут выбрать один из четырех видов стратегии роста: сохранения; «поиска захватчика»; лидерства в нише; выхода за рамки ниши. В конкурентной борьбе с крупными фирмами мелкие организации могут использовать свои главные преимущества: гибкость и мобильность. Выделяют следующие стратегии малых фирм:

• деятельность в сферах, традиционно обслуживаемых только малым бизнесом;
• стратегию копирования;
• стратегию оптимального размера (стратегия заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков, т.е. тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие);
• стратегию участия в продукте крупных фирм, или стратегию интеграции (организация выполняет функции субпоставщика несложных деталей или полуфабрикаты для более крупной компании (виолента или патиента));
• стратегию использования преимуществ крупной фирмы (мелкое предприятие сотрудничает с крупным на условиях товарного, производственного или делового франчайзинга)[3, с. 122].

Глава 2 Анализ конкурентов и конкурентоспособности АО «МНС Групп» и оценка ее эффективности

2.1 Организационно-экономическая характеристика АО «МНС Групп»

---

Многолетний опыт работы в ритейле и, как следствие, высокие требования к качеству обслуживания клиентов и европейские стандарты в основе бизнес-процессов. - Уникальная децентрализованная структура компании. Она позволяет руководителям быть предпринимателями, а не администраторами, а сотрудникам реально воздействовать на бизнес-процессы. Директор каждого магазина несет ответственность за предлагаемый ассортимент товаров, ценообразование, контролирует вопросы, связанные с управлением персоналом и маркетингом. - Сильные традиции в области развития персонала. Мы даем реальную возможность профессионального и карьерного роста в нашей компании[20]. АО «МНС Групп» – единственная компания в России, которая отправляет своих лучших молодых сотрудников в Германию для получения высшего образования в области International Retail Management (3,5 года с получением диплома бакалавра). - Яркая индивидуальность бренда АО «МНС Групп». Они неизменно гарантируют, что и покупка, и работа в наших магазинах всегда «Дас ист фантастиш!».

Основные отличительные особенности магазинов АО «МНС Групп» — это формат магазинов («магазин-склад», гипермаркет), нестандартные рекламные кампании и децентрализованная организационная структура[20].

АО «МНС Групп» работает по принципу «магазин-склад», когда практически весь товар выставлен в торговом зале. Товар выкладывается на поддонах, поэтому даже крупную технику можно забрать прямо из торгового зала. Концепция презентации товаров состоит в том, что все устройства перед покупкой можно осмотреть, потрогать, подержать в руках и протестировать. На момент создания сети в 1979 году такой подход был инновационным[20].

Как и многие другие крупные ритейлеры, под влиянием интернета АО «МНС Групп» развивает многоканальные продажи (интернет-магазин, мобильные приложения)[20].

На рисунке 1 представлена организационная структура АО «МНС Групп».

Рисунок 1. – Организационная структура АО «МНС Групп»

Организационная структура является линейной, так как все сотрудники подчиняются непосредственно директору, у каждого свой круг обязанностей. Управление в рассматриваемом магазине эффективное, потому что директор четко ставит дневные цели, которые сотрудники всегда стараются выполнять, контролирует деятельность каждого сотрудника.

Должностные инструкции постоянно корректируются, пересматриваются, чтобы оптимизировать работу сотрудников.

Также каждый сотрудник магазина должен:

• добросовестно выполнять свои трудовые обязанности, возложенные на него трудовым договором и должностной инструкцией;
• соблюдать правила внутреннего трудового распорядка организации;
• соблюдать трудовую дисциплину;
• бережно относиться к имуществу магазина и других сотрудников.

---

АО «МНС Групп» привлекает в свою сферу профессиональные и инициативные кадры – людей амбициозных, честолюбивых, обладающих высоким уровнем персональной ответственности за результат[20].

Проведем анализ основных экономических показателей организации в динамике за три года. В таблице 1, представлены основные экономические показатели деятельности компании АО «МНС Групп» за 2012 – 2014 гг.

Таблица 1

Динамика экономические показателей АО «МНС Групп» за 2012 – 2014 гг.

Наименование показателей	2012	2013	2014	Отклонение (+,-)		Динамика (%)
				2012-2013	2013-2014	2012-2013	2013-2014
Товарооборот, тыс. руб.
-в действующих продажных ценах (ВД)	1 151 426	1 643 006	1 663 110	491 580	20 104	42,69	1,22
-в сопоставимых продажных ценах (ВС)	1 151 426	1 554 425	1 523 337	402 999	-31 088	35,00	-2,00
Себестоимость, тыс. руб.
-в действующих ценах (СД)	978 712	1 347 265	1 347 119	368 553	-146	37,66	-0,01
-в сопоставимых ценах (СС)	978 712	1 331 048	1 297 772	352 336	-33 276	36,00	-2,50
Прибыль от продаж, тыс. руб.
-в действующих ценах (ПД=ВД=СД)	172 714	295 741	315 991	123 027	20 250	71,23	6,85
-в сопоставимых ценах (ПС=ВС-СС)	172 714	223 377	225 564	50 663	2 187	29,33	0,98
Прочие доходы, тыс. руб. (ПДох)	38 135	51 019	51 621	12 884	602	33,79	1,18
Прочие расходы, тыс. руб. (ПРас)	47 931	72 297	77 390	24 366	5 093	50,84	7,04
Налогооблагаемая прибыль, тыс. руб. (НП = ПД + ПДох - Прас)	162 918	274 463	290 222	111 545	15 759	68,47	5,74
Налог на прибыль, тыс. руб. (Н = НП х 0,24)	43802	76083	79622	32 281	3 539	73,70	4,65
Чистая прибыль, тыс. руб. (ЧП = НП = Н)	138 708	240 930	252 138	102 222	11 208	73,70	4,65
Общая торговая площадь, кв.м. (П)	15200	16800	20100	1600	3300	10,53	19,64
Выручка на 1 кв.м. торговой площади, тыс. руб. (ВТ = ВД / П)	75,75	97,80	82,74	22,05	-15,06	29	-15
Товарные запасы (ТЗ), тыс. руб.	120000	170200	205500	50 200	35 300	41,83	20,74
Оборачиваемость товарных запасов 365 / (ВД / ТЗ), дни	38	37,8	45,1	-0,20	7,30	-0,53	19,31

---