Файл: Подходы к управлению человеческими ресурсами.pdf

Начавшись в США, кризис обрушился на наиболее развитые экономики мира, постепенно расширяя сферу своего влияния и все больше и больше затрагивая весь остальной мир. Отсидеться не удастся никому. Кризис таит в себе не только проблемы и беды, но и возможности для компаний, которые сумеют вовремя предпринять необходимые меры, выйти на новый качественный уровень, существенно повысить свою эффективность. Кризис — это переломный момент в экономике, когда потребитель и рынок не могут жить по старому, а руководители и предприниматели не знают, как работать по-новому. Самое важное, в условиях кризиса понять, что та система управления персоналом, которая хорошо и устойчиво работала в ситуации стабильного и динамично развивающегося рынка, не в состоянии так же эффективно работать в условиях кризиса.

Желание сотрудников работать в значительной степени определяется: привлекательностью компании, ее стабильностью; интересом сотрудников к выполняемым обязанностям; возможностям, которые предоставляет компания; уровнем заработной платы; социальным пакетом; отношением руководства к сотруднику; признанием заслуг сотрудника и проч. Несложно понять, что именно они в первую очередь страдают в условиях кризиса — положение сотрудника в компании становится менее стабильным (возможны сокращения), снижаются зарплаты, на сотрудника возлагаются дополнительные обязанности, которые могут ему не нравиться, уменьшаются объемы или ликвидируются социальные пакеты и т.д. Все это не может не влиять на его эффективность и производительность труда.

Не менее важный фактор — гибкость системы управления персоналом. Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность — главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.

Организационно-штатные мероприятия связаны с приемом, увольнением, направлением в вынужденные отпуска, перемещением значительного количества персонала в короткие промежутки времени. Соответственно система управления персоналом должна позволять делать это юридически безупречно, предлагая наиболее эффективные схемы и решения.

Таким образом, система управления персоналом в условиях длительного кризиса должна отвечать следующим основным требованиям:

· сохранять или повышать производительность труда персонала;

· быть гибкой;

· быть экономичной;

· умело и юридически безупречно проводить организационно-штатные мероприятия.

По стратегии, разработанной И.Е. Дудником, руководителем семинара «Управление персоналом в условиях кризиса», антикризисное управление работниками следует осуществлять по следующим этапам:

· Выработать стратегию деятельности компании в условиях кризиса.

· Оптимизировать структуру компании под новую стратегию.

· Провести мероприятия по доведению до всех сотрудников новой стратегии, выработке совместных решений.

· Провести подготовительные мероприятия по приведению структуры компании в соответствие с вновь разработанной организационной структурой.

· Провести организационно-штатные мероприятия.

· Ужесточить систему контроля над деятельностью сотрудников.

Однако переход на новые условия работы редко когда удовлетворяет сотрудников организации, что приводит к невыполнению ими обязанностей, связанных с вновь разработанной организационной структурой, по ряду причин:

· непонимание целей компании в новых условиях;

· ошибочный анализ ситуации — недооценка угроз и сложности ситуации, в том числе отдаленных последствий;

· отсутствие необходимых знаний, навыков и умений действий в антикризисных ситуациях;

· страх неопределенности последствий;

· страх ответственности за принимаемые решения;

· нежелание портить отношения с подчиненными;

· страх за себя, свое место;

Для того чтобы минимизировать сопротивление персонала изменениям, сделать их более эффективными, И.Е. Дудник предлагает провести следующие мероприятия.
1. В первую очередь, пробудить у сотрудников неудовлетворенность текущим положением. При этом следует помнить, что у каждой категории неудовлетворенность может быть своя.

2. На основе вызванного недовольства текущим положением дел либо ближайшей перспективой пробудить (актуализировать) у него потребность изменить ситуацию к лучшему.

3. Поставить четкие цели. В восприятии персонала — цель должна быть тем выходом, который приведет к существенному улучшению ситуации. Роль руководителей всех уровней заключается в том, чтобы каждый сотрудник четко понял цель, стоящую именно перед ним, а также хорошо понимал, как эта цель поможет ему достичь собственной (личной) цели.

4. Совместно с каждым сотрудником наметить план (способы и методы) достижения цели.

5. При необходимости обучить сотрудника предлагаемым способам и методам работы. Особенно, если на него возлагаются дополнительные обязанности и функции, которые он раньше не выполнял.

Таков общий алгоритм действий. Его можно реализовать следующим образом.

1. Довести до всего персонала компании:

a. текущее положение компании и основные угрозы и риски (в части, касающейся), но так, чтобы не создать панику, в то же время показать реальные риски для сотрудников;

b. цель изменений;

c. последовательность действий по проведению изменений;

d. сроки;

e. желаемую модель поведения сотрудника;

f. формы поощрения желаемого поведения;

g. формы контроля.

2. Привлечь персонал к выработке общих решений, коллегиально принимать наиболее непопулярные решения. Шире вовлекать персонал в принятие решений (либо их одобрение).

3. Категоризировать персонал, выделить группы по отношению к интересам компании, а также по готовности к действиям в новых условиях.

4. С каждым сотрудником провести индивидуальную работу для прояснения его личных позиций и готовности к работе в новых условиях. Каждому сотруднику показать возможности и перспективы, которые открывает лично для него кризис.

Лучший способ мотивировать сотрудников на более эффективную и ответственную работу в кризисной ситуации — самому руководителю работать более ответственно и эффективно, принять на себя и осознать не только ответственность за свою судьбу, но и за судьбы людей, руководить которыми ему доверили.[4, с.16-25]

3. Практическое применение теорий УЧР на примере корпорации «Макдоналдс»

Первый «Макдоналдс» на Пушкинской площади стал в России школой качественного сервиса. В компании работает более 20 000 работников и менеджеров. Это большая команда, и ее развитие требует ресурсов. Существует множество программ, позволяющих подготовить специалистов, которые будут обслуживать все большее количество посетителей.

В корпорации есть Центр по приему на работу с базой вакансий по всем ресторанам Москвы и ближайшего Подмосковья, где можно получить всю необходимую информацию о работе в «Макдоналдс», пройти собеседование и весь процесс оформления на работу, что очень удобно для кандидатов.

Компания имеет свой Учебный Центр, готовит менеджеров, проводя тренинги и обучение за рубежом. Один из самых важных приоритетов, который стоит перед компанией на ближайшие годы — это подготовка и развитие персонала.

«Работа с персоналом требует скрупулезности, терпимости, продуманности решений. Будь это: обучение, создание новых компенсационных программ, новых форм мотивации работников или других аспектов. Я считаю, что нужно вкладывать деньги в новые программы, которые будут направлены на то, чтобы удержать работников» — говорит президент «Макдоналдс» в России и странах восточной Европы, Хамзат Хасбулатов.

Корпорация имеет ряд программ, нацеленных на привлечение новых и удержание старых сотрудников:

1) Программа поддержки образования — 75% работников совмещают работу и учебу;

2) Программа выплаты стипендий для студентов, которые успешно работают и успешно учатся в учебных заведениях — это значительные денежные выплаты тем сотрудникам, которые являются лучшими и на работе, и в учебе;

3) Программа повышения квалификации —

«Два раза в год все сотрудники, в том числе и я, работают в ресторанах как рядовые работники. Мы надеваем рабочую форму и становимся за прилавок или за кассу» — утверждает Хамзат Хасбулатов.

Системы и программы, нацеленные на поддержку работника, напрямую связаны с качеством работы с посетителем. Программы, существующие в компании, помогают поднять профессиональный уровень работников, стимулируют их и, в конечном итоге, сосредоточены на том, чтобы посетители, которые приходят в ресторан, остались довольны. Т.е. все программы имеют своей целью полностью обеспечить благополучие и посетителя, и работника ресторана. В «Макдоналдс» есть два самых главных критерия: если будет доволен посетитель, и если будет доволен работник, тогда результат получится удовлетворительный.

Лояльное отношение к сотрудникам играет немаловажную роль в их производительности. Во-первых, сотрудники имеют возможность выбрать удобный график работы. Во-вторых, достойная оплата. В-третьих, командный дух работы. В-четвертых, возможность карьерного роста, если работник хочет выбрать для себя путь менеджера в корпорации. Все это мотивирует работника.

Работник должен иметь возможность получать ту информацию, которая ему необходима, и менеджеру нужно знать, какими проблемами живет его коллектив.

Если внутри предприятия работнику понятен происходящий рабочий процесс, его устраивает заработная плата, перспектив развития таких проблем, как забастовки, и других форм проявления недовольства можно избежать. Поэтому необходимо постоянно работать со своим персоналом, для того чтобы он чувствовал себя совершенно комфортно.

Когда предприятие растет и развивается, большую часть средств стоит направлять на пересмотр и улучшение компенсационных программ, введение новых бонусных схем, расширение пакета льгот, которые будут поддерживать мотивацию сотрудников.

Очень важно, чтобы не терялась связь между работником и работодателем. Как только она теряется, возникают вопросы. Там, где будут нарушаться права работников, возможны различные формы проявления недовольства.

Если работник понимает политику компании и одобряет ее, он никогда не будет проявлять себя подобным образом. Необходима открытость и доступность информации, чтобы работник понимал, что для него делает работодатель.

«Во главу угла успеха нашей компании мы ставим людей. Именно люди делают успешной компанию. Поэтому необходимо ценить своих сотрудников, уважать их, достойно оплачивать работу. Я считаю, что если уважительное отношение к работнику и его мотивация являются главным критерием работы предприятия, никаких проблем не будет».

Заключение

Данная работа дает общую характеристику направления деятельности по управлению человеческими ресурсами – это обеспечение использования сотрудников компании, т.е. ее человеческих ресурсов таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники — максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.

УЧР можно рассматривать как некую философию, которая трактуется различными способами, и не существует единой модели для описания УЧР. Различают мягкий жесткий подход к УЧР, Модель соответствия УЧР, Гарвардская схема УЧР, Модель 4С в УЧР, Теория заинтересованных лиц, Ситуационные факторы, концепции британских ученых – Дэвида Геста, Криса Хендри и Эндрю Петтигрю, Кейт Сиссон, а так же «Новый» подход к УЧР.

В данной работе были рассмотрены проблемы УЧР, связанные с игнорированием руководством предприятий задач, стоящих перед кадровыми подразделениями, отсутствием у руководства необходимых теоретических знаний в области УЧР и практического опыта в этой области. А так же методы решения этих проблем, направленные на вовлечение и развитие работников компании посредством:

— определения полномочий персонала,

— постоянного анализа потребностей сотрудников,

— содействие открытому, двустороннему обмену информацией,

— создания условий, поощряющих нововведения.