Файл: Процесс разработки кадровой стратегии.pdf

3. Специализированное обучение направлено на руководителей отделов, линейных руководителей, узких специалистов. Цель обучения – повышение квалификации, развитие управленческих навыков. Форма организации – внутренняя / внешняя, групповая / индивидуальная. Цель – обеспечение поэтапного развития корпоративных компетенций руководящего состава для достижения стратегических целей организации.

Процесс организации обучения схематически изображен на рисунке 6, но целостной системы подготовки с последовательным планированием карьеры работников в организации пока не создано.

Рисунок 6. Действующая в ИП Васильев В.Г. система обучения персонала

Наиболее распространенным видом обучения персонала ИП Васильев В.Г. является внутриорганизационное обучение без отрыва от производства на рабочем месте методами профессионального инструктажа, наставничества и тренинга.

Отсутствие систематизированной оценки работников ИП Васильев В.Г. препятствует развитию комплексного подхода к процессам подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров.

Помимо основной заработной платы в ИП Васильев В.Г. существует дополнительная, начисляемая за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, в форме различного рода доплат, носящих обычно компенсационный характер. К другим способам мотивации в ИП Васильев В.Г. относится косвенная экономическая мотивация – мотивация свободным временем. Её формами являются: сокращённый рабочий день, увеличенный отпуск, скользящий или гибкий график работы, предоставление отгулов.

Социальная поддержка заключается в гарантированном социальном пакете для каждого работника. Это:

- обязательное медицинское страхование;

- добровольное медицинское страхование;

- очередные и дополнительные отпуска;

- оплата листков нетрудоспособности;

- доплата за вредные условия труда, за работу в ночное время.

Численность персонала, прошедшего переподготовку и повышение квалификации, растет, однако, фактические затраты на обучение персонала не соответствуют плановым.

Проведенный анализ позволил выявить следующие проблемы в области образования и развития персоналом ИП Васильев В.Г.:

- недостаточный уровень образования персонала;

- недостаточное внимание повышению компетентности персонала.

Отметим далее, что формирование эффективной системы менеджмента в современной организации невозможно без учета целого ряда социально-психологических особенностей членов трудового коллектива.

Анализ управления персоналом ИП Васильев В.Г. свидетельствует о том, что его генеральный директор проводит политику, основанную преимущественно на принципах административной школы управления, среди которых можно выделить четкое функциональное разделение труда, передачу команд и распоряжений сверху вниз, единство распорядительства.

Результаты исследования позволяют выделить ряд проблем, существующих в организации:

- снижение производительности труда;

- недостаточный уровень оплаты труда и денежных поощрений;

- наставничество закрепляется принудительно;

- неэффективная система обучения персонала, нет конкретных разработанных программ и методик обучения.

Следовательно, в рамках третьей главы предложим:

- улучшение системы наставничества;

- повышение эффективности обучения;

- улучшение процесса аттестации персонала;

- совершенствование системы мотивации.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии ИП Васильев В.Г.

Важнейшим условием успешного функционирования любой организации является развитие персонала, так как капиталовложение в профессиональное развитие персонала позволяет не только увеличить финансовые результаты, но и способствовать созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, повышению мотивации сотрудников, их преданности организации и конкурентоспособности сотрудников на рынке труда.

В качестве приоритетных направлений по совершенствованию системы обучения персонала ИП Васильев В.Г. представляются следующие:

а) упор на постоянную самостоятельную работу сотрудников над повышением своего образовательного уровня. Добиться этого можно несколькими путями:

- ввести в практику ИП Васильев В.Г. изучение эффективных методов работы отдельных работников и персонала организации в целом;

- разработать мероприятия, направленные на стимулирование составления и выполнения индивидуального плана работы сотрудников по самообразованию.

б) Системный подход к обучению персонала.

в) Для того чтобы обеспечить молодым специалистам наиболее благоприятные условия для реализации потребностей в самоуважении и признании, а также в достижении независимости, службе управления персоналом совместно с генеральным директором ИП Васильев В.Г. необходимо пересмотреть сроки испытательного периода и периода стажировки.

Оптимальная продолжительность испытательного срока должна составлять 3 месяца, а стажировки– 6 месяцев. Одним из приоритетных направлений развития кадровой политики ИП Васильев В.Г. является развитие института наставничества. Данная технология была выбрана руководством ИП Васильев В.Г. как наиболее зарекомендовавшая себя при решении задач внутриорганизационного развития сотрудников, совершенствования корпоративной культуры, укрепления взаимодействия между сотрудниками и пр.

При этом следует понимать, что достаточно высокая эффективность системы наставничества – результат долгой и кропотливой организационной работы по ее разработке, внедрению, поддержанию и оценке (рисунок 7).

Рисунок 7. Внедрение и поддержание системы наставничества в ИП Васильев В.Г.

После принятия решения о внедрении института наставничества в организации требуется определить цели и задачи, которые будут поставлены перед потенциальными наставниками, а также перечень результатов, достижение которых они должны обеспечить, работая со своими подопечными.

Конечным результатом является разработка ряда документов: Положение об адаптации нового сотрудника и Положение о наставничестве, которые позволили закрепить стимулирование наставника, что, в целом, привело к повышению результативности адаптации и обучения вновь принятого работника. Что касается системы аттестации персонала ИП Васильев В.Г., то необходимо ввести четкие сроки обязательной аттестации, что сделает процедуру оценки для персонала «неизбежной». Людям придется принять это и привыкнуть к мысли, что в определенный срок им необходимо будет подтвердить свой уровень знаний и навыков. Новые же сотрудники, приходящие на работу в организацию, будут принимать это как должное и будут готовы к тому, что им предстоит проходить аттестацию ежегодно.

Наличие четких сроков и предоставленная сотруднику возможность самостоятельно выбирать дату аттестации позволяют подготовиться к ней психологически. Каждый сотрудник должен будет проходить аттестацию не реже, чем один раз в год с целью повышения своего разряда или, как минимум, подтверждения нынешнего.

Ежемесячно до 15 числа будут подаваться представления на аттестацию работников, готовых ее пройти. Во второй половине месяца будет проводиться собеседование, а в конце месяца будет собираться аттестационная комиссия. Конечно, возникает вопрос, как оценивать ситуацию, когда сотрудник несколько лет подряд подтверждает один и тот же разряд, но не повышает его.

Можно считать это приемлемым, но только для сотрудников, имеющих разряд не ниже третьего. Всего в системе аттестации шесть разрядов; шестой, самый низкий, присваивается автоматически новым неопытным работникам. Кроме введения четких сроков обязательной аттестации, предлагается разделить сферы оценки для руководителей.

Например, сотрудник оценивает знания персонала в области продаж только в своей области по следующим критериям:

- знание маркетинговых преимуществ организации;

- знание преимуществ и недостатков конкурентов;

- знание проводимых организацией рекламных акций;

У бухгалтера оценивается умение персонала работать с деньгами, кассовым аппаратом, с первичными бухгалтерскими документами. Коммерческий директор дает оценку работе сотрудников с клиентами, выясняет, насколько работники знают технологию и психологию продаж. Разделение сфер оценки избавит аттестуемых работников от необходимости сдавать этот «экзамен» целиком каждому из членов комиссии, значительно снизить психологическое напряжение персонала и упростит процесс принятия решения об уровне квалификации сотрудника.

Важным шагом для повышения объективности оценки предлагается усилить ответственность руководителей за подготовку подчиненных к аттестации. Раньше руководитель, выдвигая кандидатуру сотрудника на аттестацию, по сути, не отвечал за ее результаты. Предлагается в организации придерживаться следующей позиции: руководитель должен отвечать за развитие своего персонала. И если он представляет своего сотрудника к аттестации с целью повышения разряда, значит, он, как руководитель, уверен в заметном профессиональном росте подчиненного.

Если же заявленное повышение разряда не подтверждается, можно говорить о неграмотности руководителя, его невнимательной работе с персоналом. Такие «неудачи» заносятся в аттестационную форму самого руководителя. Помимо этого, одним из видов работы руководителей с персоналом предлагается психологическая подготовка к аттестации. На планерках руководители будут рассказывать о ее целях, о возможностях повышения разряда, и, как следствие, зарплаты, то есть будут вести пропаганду аттестации, чтобы в глазах сотрудников она выглядела не как ревизия с целью отыскать недостатки, а как возможность повышения своего статуса.

Заключительным шагом в комплексе мероприятий по снижению сопротивления аттестационным процедурам предлагается введение системы оповещения всего персонала о результатах проведения аттестации.

Резюмируя, надо отметить, что сделать процесс аттестации наименее болезненным для персонала позволяют следующие основные мероприятия:

− введение четких сроков обязательной аттестации;

− разделение сфер оценки и повышение ее объективности;

− более тщательная подготовка персонала, пропаганда аттестации;

− акцентирование внимания на успешных результатах аттестации.

Эти шаги позволили повысить мотивацию сотрудников, сделали процедуру аттестации более эффективным инструментом развития персонала.

Для ИП Васильев В.Г. внедрение корпоративного обучения позволит:

- достигнуть слаженности работы команды и способности получать результаты;

- привлечь и удержать лучших людей в организации;

- сплотить сотрудников вокруг интересов организации;

- найти новые приемы и способы работы, воодушевляя сотрудников, раскрывая их творческий потенциал;

- увидеть деятельность организации со стороны, и быть готовым к восприятию новаций;

- дать сотрудникам возможность приобрести специальные навыки и знания, необходимые для работы в сфере продаж строительной продукции;

- укрепить корпоративную культуру, сделать из сотрудников единомышленников.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов ИП Васильев В.Г., а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая в ИП Васильев В.Г. система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на планы. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины.

Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

К числу надбавок и доплат к заработной плате можно отнести: ежемесячные или ежеквартальные вознаграждения (надбавки) за выслугу лет, стаж работы; доплаты за работы в ночное время; оплата работы в выходные дни; доплата за сверхурочную работу; выплата разницы в окладах при временном заместительстве. Размеры указанных надбавок и доплат могут быть повышены по сравнению с предусмотренным законом на основе договора – как коллективного, так и индивидуального.