Файл: Выбор стиля руководства в организации..pdf

Социальная ответственность, в отличие от юридической, подразумевает конкретный уровень добровольного отклика на социальные проблемные вопросы со стороны компании. Этот отклик имеет место по отношению к тому, что лежит вне определяемых законом либо регулирующими органами требований либо же сверх данных требований. С другой стороны, следование закону не обозначает, что компания больше не несет никакой социальной ответственности.

Существуют позитивные и негативные стороны реализации руководителями фирмы социальной ответственности. Положительными для компании и общества сторонами являются:

1. Положительные для бизнеса долгосрочные перспективы. Социальные действия компаний, улучшающие жизнь местного сообщества либо устраняющие нужность государственного регулирования, могут быть в собственных интересах компаний в силу выгод, которые обеспечиваются участием в жизни общества. В обществе более благополучном с социальной точки зрения положительнее условия и для работе бизнеса. Кроме того, даже если краткосрочные издержки в связи с социальным действием высоки, в долгосрочной перспективе они могут стимулировать доход, так как у покупателей, поставщиков и местного сообщества формируется более привлекательный образ фирмы.

2. Изменение потребностей и ожиданий обширной публики. Чтобы сузить разрыв между новыми ожиданиями и реальным откликом компаний, их вовлеченность в решение социальных проблем становится и ожидаемой и нужной.

3 Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем. Так как бизнес располагает существенными людскими и финансовыми ресурсами, ему следовало бы передавать их часть на социальные потребности.

4. Моральное обязательство вести себя социально ответственно. Предприятие является членом общества, по данной причине нормы морали также должны управлять его поведением. Предприятие, аналогично личным членам общества, должно функционировать социально ответственным образом и содействовать укреплению моральных основ общества. Более того, так как законы не могут охватить все случаи жизни, фирмы должны исходить из ответственного поведения, чтобы поддерживать общество, основанное на упорядоченности и законности.

Негативные стороны социальной ответственности:

1. Нарушение принципа максимизации доходов. Линию части ресурсов на социальные потребности понижает воздействие принципа максимизации доходов. Предприятие ведет себя в наибольшей мере социально ответственно, сосредоточиваясь только на экономических интересах и оставляя социальные проблемные вопросы государственным учреждениям и службам, благотворительным институтам и просветительским компаниям.

2. Затраты на социальную вовлеченность. Средства, направляемые на социальные потребности, являются для фирмы расходами. В конечном счете, эти издержки переносятся на покупателей в виде роста цен. Кроме того, компании, участвующие в конкурентной борьбе на международных рынках с компаниями иных стран, которые не несут издержек на социальные потребности, оказываются в неположительном положении в конкуренции. В итоге понижается их сбыт на международных рынках.

Следовательно, социальная ответственность является значительной сферой принятия управленческого решения. Руководство принимают значительные решения о степени социальной ответственности, которая имеет для компании и для общества как позитивный, так и негативный эффект.

ГЛАВА 2 ОЦЕНКА СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ ООО "МИР"

2.1 Значение выбора стиля стратегии в управлении фирмой

Значение стратегии в жизни фирмы, как показывает исследование деятельности наиболее продвинутых компаний развитых зарубежных государствах, неоднозначна. Выделяют такие грани данной значения как:

1. «Стратегии как образец». Данная точка зрения на стратегии анализирует их в ретроспективах. В конкретном смысле это наиболее значительный взгляд на стратегию, по причине что стратегия, которая реально реализована, объединяет итоги всех планов, решений и действий, исполняемых предприятием. Итогом данных действий является определенный образец стратегий, аналогичный образцам товаров фирмы, который выставляется в демонстрационном зале. Данный образец применяется в дальнейшем для организации иных стратегий, которые учитывают изменившиеся условия. Данная стратегия устанавливает в существенной степени репутацию, имидж фирмы.

Дальнейший взгляд на проблемные вопросы стратегических образцов взаимосвязан с моделированием структуры управления фирмы от простых к функциональным, к дробным и матричным структурам. Данные структурные перемены должны привести к формированию структуры, которая более адекватна многофункциональным стандартам стратегий, которые разрабатываются в компании по мере ее роста. Несмотря на общие тренды к стандартам стратегии, которые предполагают в качестве работников людей, «облеченных доверием», «которые связанны принадлежностью к компании», «принимающих на себя ответственность в решении всех проблем», в последнее время в теоретической функционирующей на Западе и в практической работе руководителей, которые принадлежат к группе «антикризисных лидеров» проявляются тенденции к возврату к более «центростремительной» бюрократической структуре, свойственной во многом до перестроечной эпохе РФ.

2. «Стратегия как власть». C данной точки зрения стратегии рассматривается как итоги политических процессов взаимодействия всех заинтересованных в производственном процессе лиц, которые дают чрезвычайные полномочия тем, кто призван реализовывать данную стратегию. Власть дробится просто по причине, что никто из индивидуумов не может определить все желаемые аспекты работе компании. Это требует, чтобы лидеры определяли структуру перемен власти - метод смены через некоторое время людей, которые контролирует главные ресурсы фирмы.

В среде мировых информационных сетей последнего десятилетия естественно появляется ситуация, при которой власти, распределенные между значительным числом людей, событий и иных явлений, могут появиться где угодно в связанной сетевой внешней среде и воздействовать на внутреннее стратегическое развитие компании.

Большинству российских компаний имеет значение строить функционально-организационные структуры и соответствующие стратегии с учетом появления актуальной административно-политической либо криминальной ситуации в любой точке пространства горизонтов фирмы и нужности адекватных реакций. Нужно ожидать, что общие позиции руководства фирмы будут модифицироваться со временем по мере перемен личных отношений управления между группой заинтересованных в работе фирмы лиц. Каждая компания также является частью компании с его чрезвычайно распределенной, доходящей до «экономики физических лиц» структурой управления и по причине требует соответствующего стиля руководителей и соответствующей обратной связи.

Движение в направлениях формирования системы предотвращения кризисов должно начинаться с более энергичного, системного интервенционизма фирмы во внешние среды, наполненные рассеянным элементом рыночных и административных нюансов управления.

3. «Стратегия как конкурентная позиция фирмы». Одна из главных целей фирмы состоит в том, чтобы занять привлекательную и товарную позицию в прямом окружении - позицию, обеспечивающие притоки капитальных, человеческих и иных ресурсов и облегчающую «отток» изделий и услуг заказчикам и другим клиентам. При этом приемлемые выпуски обязаны осуществляться вместе с обеспечением нужных для протекания внутреннего процесса средств и возможности поддержания внешней жизнеспособности. Ключ к стратегическому успеху с данной позиции - это превышение средних отдач от инвестиций с помощью разработок и внедрения конкурентной стратегии.

Стратегии как конкурентная позиция - в особенности значительная тема для лидирующих видов «специалисты по политическому риску» и «жрецы конкурентоспособности», так как данная концепция, с одной стороны, взаимосвязана с концепциями «стратегия как власть» и, с иной, - обладает способностью обеспечивать руководителям признания их собственных квалификаций.

В ситуациях, когда компания имеет значительную конкурентную силу, к примеру, в монополистических ситуациях, возможно позволить себе игнорировать аспект внешней среды и сконцентрироваться на формировании результативных структур управления, производственной деятельности и планирования. По мере того, как конкуренты становятся более сильными, руководители и отделы, обеспечивающие обратные связи фирмы, должны сосредоточиться, к примеру, на удовлетворении потребностей наиболее значительных поставщиков и заказчиков. В весьма запутанных ситуациях руководители должно отдавать власть персоналу - оно просто не может достаточно быстро либо результативно управлять с помощью централизованной системы управления сотрудниками. В такой макросистеме сети разделения управления и стратегические союзы - необходимые стратегии для достижения успеха на многих фронтах.

Следует еще раз подчеркнуть потребность фирмы в множественных обратных связях.

Конкурентное достоинство (вышеупомянутое превышение среднеотраслевой доходности) достигается с помощью формирования большей разницы между себестоимостью и продажной ценой, чем у главных конкурентов. Это, в свою очередь требует постоянного внимания к таким целям как результативность, удовлетворение требований заказчика, увеличение доли изделия на рынке, а также потенциал инноваций. Эти задачи требуют усложнения связей администрации, стратегического планирования развития, сфокусированной организационной структуры, применения обязательств и облегчения сетевого общения.

Несмотря на то, что традиционный акцент в литературе управления делается на значения конкурентного достоинства, рыночной власти фирмы как генератора товаров, концепция «позиции» должна быть расширена и включать в себя «социальную», «природную» и «этическую» позиции. Следовательно, концепция позиции могла бы применяться для генерации полезных идей при решении некоторых из критических стратегических проблем нынешнего общества.

5. «Стратегия как система мотивации и контроля сотрудников». Здесь стратегия рассматривается как квинтэссенция особенностей перспективной системы мотивирования сотрудников, причем акцент делается на динамике данных систем по мере успехов либо провалов в работе фирмы. Стиль руководителей, структуры, системы и процессы управления должны также измениться, чтобы сменить устаревшие элементы стратегической конфигурации.

6. «Стратегия как реакция на внешние вызовы». В нынешний период быстрых изменений нужна организационно-функциональная подсистема в составе фирмы, которая занимается поиском, фиксацией и осмыслением стратегических проблем фирмы по мере их появления и развития. С данной точки зрения стратегия предстает как один из механизмов, постоянно обеспечивающих подходящие ответы на новые стратегические проблемные вопросы и «вызовы». Возникающие проблемные вопросы формируют «повестку дня» стратегической работе на фирмах - каждую проблему либо вызов необходимо изучать и парировать с достаточной результативностью. Такая система обеспечивает единственный подход к усовершенствованию «всеобъемлющей» компетенции стратегического менеджмента и разработку адекватного подхода организации программ развития стратегического менеджмента.

Если у компании нет единой стратегии, то не исключено, что различные отделы выработают различные, противоречивые и нерезультативные решения. Службы сбыта будут бороться за сохранение прежнего спроса на товары компании, производственные отделы - делать капитальные вложения в автоматизацию устаревших производств, а служба НИОКР - разрабатывать новые товары на базе старой технологии.

Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию компании и сделает ее деятельность неритмичной и нерезультативной. Может обнаружиться, что пере направленность начата очень поздно, чтобы гарантировать компании выживание.

Оказавшись перед лицом аналогичных трудностей, компания должна решить такие чрезвычайно сложные проблемные вопросы как:

1) выбрать необходимое линию роста из многочисленных альтернатив, которые сложно поддаются анализу;

2) направить усилия коллектива в необходимое русло.

Ответ на эти вопросы и составляет суть выработки и реализации стратегии. Как раз в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, значительным и крайне нужным.