Файл: Факторы формирования приверженности персонала культуре организации (АО «Банк Русский Стандарт»).pdf

Для внедрения системы участия работников в прибыли банка можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости услуг банка за последние годы. Расчет показателя представлен в таблице 6.

Таблица 6

Расчет параметров системы участия работников в прибыли^[23]

Показатель	2014 год	2015 год	Отклонение
Доля затрат на оплату труда, в стоимости услуг, %	0,17	0,13	-0,04

Доля затрат на оплату труда в выручке от оказания банковских услуг мала. Кроме того, у банка наблюдается тенденция к снижению удельного веса затрат на оплату труда. Поэтому для формирования фонда участия работников предлагается установить норматив отчислений в 0,05 % от прироста выручки от оказания банковских услуг. Данный показатель позволит учесть, как влияние на результаты деятельности банка, как увеличения производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.

---

Проведем расчет затрат на внедрение предлагаемых мероприятий. Расчет будем проводить по исследуемому филиалу банка, численность работников которого составляет 123 чел.

Прогнозные расчеты по предлагаемой социальной карте показали, что в среднем размер социального пакета одного сотрудника банка может возрасти на 15 тыс.руб. Таким образом, прирост затрат в год составит: 15 * 123 = 1 845 тыс.руб.

Внедрение системы Скэнлона предполагает выплаты премий в размере 0,05 % от прироста выручки. В 2015 г. прирост выручки составил 3 888 310 тыс.руб. 3 888 310 * 0,05 % = 1 944 тыс.руб. В расчете на одного работника премия по итогам года составит: 1 944 000 / 123 = 15 806 руб.

Частичное финансирование получения высшего образования работниками банка предполагает, что по результатам комплексной оценки персонала будет принято решение о финансировании обучения 2 работников. Объем финансирования в год – 30 % от стоимости обучения, но не более 100 тыс.руб. на одного работника. Планируем в расчете на двух работников: 100 * 2 = 200 тыс.руб.

Бюджет затрат на проведение предлагаемых мероприятий представлен в таблице 7. Общие затраты на внедрение предлагаемых мероприятий составляют 3 989 тыс. руб. в год.

Для оценки эффективности мероприятий используем методику ROI. Для оценки прироста доходов банка проведен опрос руководства. По экспертным оценкам рост производительности труда одного работника должен составить не менее 10 %, то есть дополнительная выручка составит: 6 258 200 * 10 % = 625 820 тыс.руб. С учетом нормы доходности на уровне 2018 г. (1,95 %) прирост прибыли банка составляет: 625 820 * 1,95 % = 12 203 тыс.руб.

Таблица 7

Бюджет затрат на проведение мероприятий^[24]

Мероприятие	Сумма, в год, тыс. руб.
Внедрение Социальной карты работника банка	1 845
Внедрение премирования по итогам года по системе Скэнлона	1 944
ИТОГО	3 789

ROI = (12 203 – 3 789): 3 789 = 2,06 руб.

Таким образом, на каждый рубль, вложенный в совершенствование системы мотивации персонала, планируется получить 2,06 руб. прибыли, что подтверждает экономическую целесообразность планируемых мероприятий.

Социальная эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий выражается в росте удовлетворенности работников трудом, что приводит к улучшению морально-психологического климата в коллективе, повышению его сплоченности, уменьшению стрессовых и конфликтных ситуаций. Экономический же эффект от улучшения мотивации труда на предприятии представляет собой сумму экономических эффектов, полученных в результате снижения потерь рабочего времени и уменьшения текучести кадров.

---

Итак, в целях повышения приверженности персонала АО «Банк Русский Стандарт» рекомендовано:

1) Внедрение социальной карты сотрудника АО «Банк Русский Стандарт», основанной на использовании индивидуального подхода. «Социальная карта» представляет собой виртуальный счет сотрудника в социальном бюджете банка. Каждому работнику выделяется норматив, величина которого определяется занимаемой должностью. Программа основана на принципах адресности, гибкости и дифференцированности и позволяет сотруднику получать персональный набор услуг. Основу «Социальной карты» составляют долгосрочные программы социальной защиты: добровольное медицинское страхование и негосударственное пенсионное обеспечение. По выбору работник может получить дополнительные услуги. Средства, учтенные на виртуальном счете, могут быть использованы исключительно на услуги, предусмотренные «Социальной картой», и не могут быть выданы работнику наличными средствами. В банке необходимо создать информационную систему, с помощью которой сотрудник может получить информацию о текущем состоянии средств и услугах, учтенных на социальной карте, сделав запрос со своего компьютера. Главное достоинство предлагаемой «Социальной карты» — индивидуальный подход к формированию социального пакета, то есть предоставление необходимых составляющих социального пакета персоналу банка исходя из их личных потребностей. Использование такой схемы способствует оптимизации социального пакета и в большей степени ориентирует его на удовлетворение потребностей самих сотрудников банка.

2) Внедрение системы участия работников в прибыли: системы Скэнлона. Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника.

Социальная эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий выражается в росте удовлетворенности работников трудом, что приводит к улучшению морально-психологического климата в коллективе, повышению его сплоченности, уменьшению стрессовых и конфликтных ситуаций. Экономический же эффект представляет собой сумму экономических эффектов, полученных в результате снижения потерь рабочего времени и уменьшения текучести кадров.

Заключение

Приверженность – это социально-психологическое отношение работника к организации, для которого характерно принятие её целей и ценностей, желание работать в ней. Повышение приверженности персонала состоит в развитии всех ее оставляющих - доверие персонала к руководству компании; справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании; удовлетворенность работой.

---

АО «Банк Русский Стандарт» — один из крупнейших национальных финансовых институтов федерального значения.

В основе организационной структуры Департамента по работе с персоналом лежит функциональный принцип.

Анализ динамики численности персонала АО «Банк Русский Стандарт» показал, что в 2016-2018 гг. наблюдается тенденция снижения численности персонала, что обусловлено оптимизацией затрат банка.

Анализ структуры персонала по возрасту, образованию и стажу показал, что сотрудники банка отличаются довольно высоким уровнем образованием, молодым возрастом и преобладанием лиц со стажем до 5 лет.

Оценка приверженности показала, что уровень приверженности руководителей составляет 83,73 %, а рядовых сотрудников 76,4 %. Полученные результаты являются достаточно высокими. Однако, рядовые работники скорее готовы покинуть компанию, если им будет предложены более привлекательные условия работы на новом месте.

В целях повышения приверженности персонала АО «Банк Русский Стандарт» рекомендовано:

1) Внедрение социальной карты сотрудника АО «Банк Русский Стандарт», основанной на использовании индивидуального подхода. «Социальная карта» представляет собой виртуальный счет сотрудника в социальном бюджете банка. Каждому работнику выделяется норматив, величина которого определяется занимаемой должностью. Программа основана на принципах адресности, гибкости и дифференцированности и позволяет сотруднику получать персональный набор услуг. Основу «Социальной карты» составляют долгосрочные программы социальной защиты: добровольное медицинское страхование и негосударственное пенсионное обеспечение. По выбору работник может получить дополнительные услуги. Средства, учтенные на виртуальном счете, могут быть использованы исключительно на услуги, предусмотренные «Социальной картой», и не могут быть выданы работнику наличными средствами. В банке необходимо создать информационную систему, с помощью которой сотрудник может получить информацию о текущем состоянии средств и услугах, учтенных на социальной карте, сделав запрос со своего компьютера. Главное достоинство предлагаемой «Социальной карты» — индивидуальный подход к формированию социального пакета, то есть предоставление необходимых составляющих социального пакета персоналу банка исходя из их личных потребностей. Использование такой схемы способствует оптимизации социального пакета и в большей степени ориентирует его на удовлетворение потребностей самих сотрудников банка.

---

2) Внедрение системы участия работников в прибыли: системы Скэнлона. Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника.

Социальная эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий выражается в росте удовлетворенности работников трудом, что приводит к улучшению морально-психологического климата в коллективе, повышению его сплоченности, уменьшению стрессовых и конфликтных ситуаций. Экономический же эффект представляет собой сумму экономических эффектов, полученных в результате снижения потерь рабочего времени и уменьшения текучести кадров.

Список литературы

Анненкова А.С., Коптева К.В. Приверженность персонала как условие успешного функционирования организации // Экономика и социум. 2014. № 2-1 (11). С. 269-271.

Вершило Ю.М. Влияние приверженности персонала на эффективность работы коммерческого банка // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета; Серия «Экономические науки». — 2012. — № 3. – С. 10.

Киселев А.А. Современные проблемы формирования приверженности персонала на отечественных предприятиях // В сборнике: Наука и образование в жизни современного общества сборник научных трудов по материалам Междунар. научно-практической конференции: в 12 частях. Тамбов, 2012. С. 59-60.

Лячин М.А. Приверженность как фактор повышения качества управления персоналом // Современные проблемы экономического и социального развития. 2013. № 9. С. 37-40.

Маринич М.И. Взаимосвязь приверженности персонала и эффективности труда // В книге: Неделя науки СПбГПУ материалы научно-практической конференции c международным участием. Институт гуманитарного образования СПГПУ. Санкт-Петербург, 2014. С. 242-245.

Сыманюк Э.Э., Синякова М.Г. Приверженность персонала и способы ее развития в организации // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2014. Т. 3. № 5. С. 67-69.

Успенская Е. Атмосфера лояльности // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 6 (июнь). – С. 70-73.

Фирсова С.А. Практические аспекты управления развития лояльности персонала организации // Творческое наследие А.С. Посникова и современность. 2015. № 8. С. 167-177.

Харский К.В. Оценка полезности сотрудников. – М.: Школа гостеприимства Reikartz, 2014.

---