Файл: Философия японского менеджмента.pdf

Смысл дзэна – интуитивное проникновение в природу вещей, то есть «сатори». Его первое условие – «прозрение в познании собственной природы», позволяющее человеку опредлить направление своего движения, точки концентрации своих усилий. «Дзэн, - пишет швейцарский психолог К.Г.Юнг, требует ума и силы воли, как все великое и все, чему должно осуществиться. Бесконечная вера в способность человека проникнуть в самые основы жизни, в глубины вещей и составляет суть дзэн».

Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода культ труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. С давних времен дзэн рассматривает повседневный труд в качестве если не основного, то, во всяком случае, одного из условий достижения просветления. С другой стороны, дзэн предполагает, что постигнутое путем спокойных размышлений обязательно должно быть воплощено в жизнь. В общении между людьми важным становиться стремление самому понять собеседника, взглянуть на мир его глазами, хотя бы мгновение пожить его жизнью.

1.3Принципы японского управления.

Как отмечалось, японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их очень существенная черта состоит в том, что японцы предпочитают не придерживаться писанных правил, а их языку в силу иероглифического характера письменности не свойственна четкая однозначность определений, характерна для европейских языков, в частности немецкого.

Японский исследователь Чийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами ( например, люди одной и той же профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами,связаны определенной социальной связью ( например, семья…). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества.

Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как и семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма одним целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма – долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм.

---

Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Как порождением концепцией «человеческого потенциала» можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение.

Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Это компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.

• 1. Описание японской модели менеджмента.

Японская модель менеджмента:

1. Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия.

2.Коллективная ответственность.

3. Нестандартная, гибкая структура управления.

4.Неформальная организация контроля.

5.Коллективный контроль.

6. Замедленная оценка работы сотрудника и постепенный служебный рост.

7.Основное качество руководства – умение осуществлять координация действий и контроль.

8.Ориентация управления на группу.

9.Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату.

10.Личные неформальные отношения с подчиненными.

11.Продвижение по службе по старшинству и стажу работы.

12.Подготовка руководителей универсального типа.

13.Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т.д.

14.Долгосрочная занятость руководителя в фирме.

---

В последнее время стремительно повышается конкурентоспособность японской экономики. Несомненно, положительную роль в этом оказал японский менеджмент. Система японского менеджмента оказалась более приспособленной к условиям научно – технической революции, чем европейская или американская система. Максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. В первую очередь начали процветать те корпорации, которые применили передовую технику и психологические методы , разработанные в Европе и Америке. Японский менеджмент основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Они учитывают и используют десятки специфических, неповторимых элементов.

Выделяют ряд отличительных элементов японского менеджмента:

-Система пожизненного найма и продвижение по служебной лестнице в зависимости от выслуги лет

-Организация групповой работы.

-Оплата труда с учетом выслуги лет и вклада в рационализацию и качество процесса.

-Система непрерывного обучения преимущественно на производстве.

В японском менеджменте, например, не человека подбирают под должность, а наоборот, тщательно изучив с помощью психологических тестов человека, определяют, какие обязанности можно ему поручить. Чтобы повысить статус и заработную плату руководителей, должностное положение которых не менялось уже несколько лет, хотя опыт и знания с годами растут, вводиться система рангов и званий, позволяющих работнику расти по горизонтали. Заслуживает внимание подход к планированию в японских фирмах, где преобладает ориентация на долгосрочное планирование. Японские фирмы ставят своей основной целью долговременное увеличение объемов производства товаров, рост доли принадлежавшего им рынка и удельного веса новых изделий. С этим хорошо корреспондируется состав японских менеджеров, имеющих, как правило, инженерное образование. Американские менеджеры, наоборот, стремятся получить немедленную прибыль, что вполне соответствует их экономическому или юридическому образованию. В отличии от американского менеджмента, ориентирующего на индивидуума, японский менеджмент имеет дело с группой, члены которой принимают коллективные, согласованные решения и несут равную ответственность за их реализацию. Принадлежность к определенной группе, фирме, преданность ей высоко ценятся в Японии. Они подкрепляются и усиливаются практикой долгосрочно, нередко пожизненного найма, организацией внутрифирменных профсоюзов, кружков качества, неформальным общением и контролем. Члены группы способны совмещать профессии, заменять друг друга и заинтересованы в ее успехе в целом.

---

Глава 2 Сравнительный анализ японской школы менеджмента.

2.1 Сравнение с англо-американской моделью.

Японская модель менеджмента внесла весомый вклад в теорию и практику управления. Во – первых ,это комплекс форм и методов управления персоналом, обеспечивающий повышенную отдачу наемного труда. Это система «пожизненного найма работников», включающая эффективные методы стимулирования, непрерывную профессиональную подготовку и повышение квалификации. Во – вторых, методология принятия и практика реализации управленческих решений. В – третьих, система организационно-управленческих мероприятий, используемых для повышения производительности труда, эффективности производства и постоянного повышения качества продукции.

Японские ученые разработали эффективный управленческий механизм, который позволяет использовать человеческий фактор в управлении, направляя на обеспечение максимизации прибыли творческие возможности работников.

Американский менеджмент внес значительный вклад в теорию и практику управления. При этом управление подразумевает наличие отлично организованной внутренней связи, обеспечивающей эффективное использование ресурсов с помощью сбалансированного, гармоничного и полного взаимодействия всех подразделений. Координация есть процесс, с помощью которого управляющий направляет усилия своих подчиненных и обеспечивает единство их действий при достижении целей предприятия.

Восемь признаков эффективного управления на американских предприятиях:

- ориентация еа действие,

- лицом к потребителю,

- самостоятельнотсь и предприимчивость,

- производительность,

- общая философия руководства,

- верность своему делу,

- простота структуры управления,

- свобода и жесткость управлению.

Сравнение американской и японской моделей управления организацией приведены в таблице 1

Таблица 1

Характеристика	Японская модель	Американская модель
Философия управления	Со сменой руководства кадры не изменяются, действует система «пожизненного найма»	Замена руководства сопровождается сменой управленческих работников и рабочих
Цели фирмы	Обеспечение роста прибыли и благосостояния работников	Рост прибыли фирмы и диведентов индивидуальных вкладчиков
Оргструктура управления	Фирма состоит из автономных в коммерческом плане подразделений. Используются проектные структуры	Корпорация состоит из автономных отделений. Используются матичные структуры
Кадровая политика	Подготовка работников начиная со школы, переподготовка и повышение квалификации на фирме. Продвижение по службе с учетом выслуги лет. Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы (так называемая уравнительная зарплата)	Наем работников через рынок труда, сеть университетов и школ бизнеса. Управление индивидуальной карьерой. При найме используются конкурсы, оценка знаний, сдача экзаменов на должность. Оплата труда в зависимости от индивидуальных заслуг.
Организация труда и производства	Используется система «точно вовремя», работа кружков качества. Работники принимают решения в зависимости от ситуации, девиз – «действуй по обстановке»	Работники выполняют работу в соответствии с должностной инструкцией, жесткие требовании я к квалификации, оценка соответствия занимаемой должности.

---

Следовательно, американская модель управления является гибкой и восприимчивой к изменениям.

Важнейшей задачей менеджеров всех уровней управления является реализация ответственности на основе объединения интересов всех работников.

Факторы успешной деятельности менеджера на зарубежных фирмах:

1. Стратегической мышление, умение определить цели фирмы, поставить перед работниками конкретные задачи и найти эффективные способы их решения. Ориентирование на конечный результат.

2. Желание и способность нести ответственность и принимать рисковые решения.

3. готовность к постоянному внедрению изменений на фирме, способность предвидеть и использовать изменения, происходящие внутри фирмы и вне организации.

4. Способность к самообучению и обучению персонала.

5. Творческий подход к работе, умение правильно использовать с вои силы и время.

Таким образом, настоящее искусство управления проходит испытания кризисных ситуациях в виде быстрых решений, основанных порой на неполных и неточных сведениях.

2.2 Сравнение с немецкой моделью.

Немецкая модель используется в немецких и австрийских корпорациях.

Некоторые элементы этой модели присутствуют также в Нидерландах, Скандинавии, Франции и Бельгии.

Немецкая модель управления акционерными обществами существенно отличается от англо-американской и японской моделей. Хотя некоторое сходство с японской моделью все-таки существует.

Банки являются долгосрочными акционерами немецких корпораций и подобно японской модели, представители банков выбирают в Советы директоров. Однако , в отличие от японской модели, где представители банков привлекаются в совет только в кризисных ситуациях, в немецких корпорациях представительство банков в совете постоянно. Три крупнейших универсальных немецких банка играют основную роль; в некоторых областях страны государственные банки являются ключевыми акционерами.

Существует три основных особенности немецкой модели, отличающие ее от других моделей. Две из них – это состав совет директоров и права акционеров.

Во-первых, немецкая модель предусматривает двухпалатный Совет, состоящий из Правления ( исполнительного совета), чиновники корпорации (внутренние члены) и наблюдательного совета( представители рабочих, служащих корпорации и акционеров). Эти две палаты абсолютно разделены: никто не может быть одновременно членом Правления и наблюдательного совета.

---