Файл: Построение организационных структур 9Понятие, сущность и функции организационных структур управления предприятием).pdf

Введение

Актуальность. Проектирование эффективной организационной структуры является важнейшим фактором устойчивого развития современных предприятий. Изменения во внешней и внутренней среде предприятия ведут к возникновению несоответствия существующей организационной структуры новому значению ситуационных переменных. Несоответствие вызывает различные типы дисфункционального поведения на предприятии, что, в конечном счете, ведет к ухудшению показателей его деятельности. Снижение эффективности функционирования предприятия обуславливает потребность в оптимизации организационной структуры в соответствии с его стратегией и другими ситуационными переменными. Последствиями использования неподходящей организационной структуры является низкая эффективность, как на уровне индивидуумов - работников, так на уровне всей организации.

Цель курсовой работы – проанализировать организационную структуру ООО «Santal-Мебель» и предложить рекомендации по ее совершенствованию.

Задачи работы:

• рассмотреть понятие организационной структуры управления предприятием и принципы ее формирования;
• рассмотреть основные виды организационных структур предприятия;
• дать краткую характеристику ООО «Santal-Мебель»;
• проанализировать организационную структуру ООО «Santal-Мебель»; выявить ее достоинства и недостатки;
• определить пути совершенствования организационной структуры ООО «Santal-Мебель».

Объект исследования – строительная компания ООО «Santal-Мебель».

Предмет исследования – организационные структуры управления современными предприятиями.

Научно-методической основой работы служат труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, теории организации. При выполнении работы использовалась научно-методическая литература, публикации в периодической печати и научных изданиях, материалы Интернет-порталов, информация, предоставленная ООО «Santal-Мебель».

Методы исследования – анализ информации, методы анализа экономических показателей, методы организационного аудита и пр.

Глава 1. Теоретические аспекты построения организационных структур предприятия

---

1.1. Понятие, сущность, виды и функции организационных структур управления предприятием

Особое место среди форм управления предприятием занимает организационная структура, которая является базисом управленческой системы и необходима для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и эффективно.

В литературе по менеджменту приводится множество трактовок термина «организационная структура», что отражает сложность и многозначность этой категории. Так, В.Я. Горфинкель определяет термин «организационная структура» как схему взаимодействия должностей, функций и подчиненностей^[1]. По мнению И.И. Мазура и В.Д. Шапиро, «организационная структура – это распределение прав, полномочий и ответственности, структура подразделений и отдельных людей»; «… иерархия подчинения и связи структурных единиц, которые осуществляют бизнес-процессы»^[2]. С.В. Смирнов отмечает абстрактность термина «организационная структура» и дает следующее определение: «… это состав должностей и организационных единиц (подразделений) в организации, их сопряженность и взаимосвязанность, влияющие на мотивы индивидуального и группового поведения»^[3].

Таким образом, организационная структура предприятия – это системообразующий элемент предприятия как целостного организма, определяющий порядок его функционирования. Организационная структура, с одной стороны, формируется на основе структуры бизнес-процессов, а с другой – определяет эффективность бизнес-процессов. Организационная структура может способствовать или затруднять достижение целей предприятия, влиять на уровень организационной эффективности.

Ключевыми понятиями организационных структур, как отмечает Дж.К. Лафта, являются элементы, связи, уровни и полномочия^[4]. Между этими составляющими существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра остальных. Например, увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре неизбежно приводит к значительному усложнению связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что является причиной снижения эффективности функционирования организации^[5].

Каждая структура любой организации должна отвечать, независимо от поставленных целей, некоторым формальным требованиям. Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов выделяют следующие требования, предъявляемые к организационной структуре^[6]:

---

1) формирование структуры должно основываться на принципе многоаспектности влияющих факторов;

2) решение вопроса об объеме полномочий и принятия решений должно предопределять выбор типа структуры;

3) проектирование структуры должно основываться на принципе экономичности;

4) четкость и ясность структуры, при которых каждое подразделение, каждый ее работник должны четко знать, где они находятся и куда им обращаться за информацией, помощью или решением;

5) структура должна способствовать контролю, самоконтролю и мотивации;

6) структура должна способствовать процессу рационального принятия решений;

7) структура должна быть готовой к реакции на изменение внешних условий, способна к самообновлению;

8) структура должна облегчать понимание каждым работником своих собственных целей (задач) и в целом миссии организации;

9) структура должна способствовать созданию корпоративного духа.

Формальная структура важна для менеджмента, как минимум, по двум причинам: во-первых, структурные направления подотчетности формируют структуру обмена знаниями между сотрудниками. Во-вторых, должностные позиции в верхнем эшелоне власти показывают, какие квалификацию и навыки следует приобрести, чтобы сделать карьеру в данной организации^[7].

Результаты анализа различных позиций и мнений в отношении содержания и типологии структур, позволяют выделить важнейшие виды структур: функциональная, филиальная, холдинговая, матричная, транснациональная, командная и проектная (табл. 1)^[8]. В первых трех одно структурное измерение - функциональные службы или бизнес-единицы - преобладает над другими. В следующих четырех структурные измерения скомбинированы равномерно. Однако ни одна из этих структур не является универсальной. Для конкретных задач, стоящих перед организацией, нужно подбирать свою структуру^[9].

Функциональная структура предполагает распределение прав и обязанностей по базовым функциям (обеспечение ресурсами, производство, продажи). Такой вид структуры способствует созданию в организации простой и понятной для всех участников, системы управления^[10].

Филиальная структура состоит из филиалов, организованных на основе разветвленной системы производства различных товаров, или географических регионов^[11]. Эта структура используется для решения проблемы разнообразия, с которыми не справляется функциональная структура. Каждый филиал реализует собственную товарную или рыночную стратегию, используя собственный набор функциональных подразделений^[12]. Крупные многофилиальные компании часто имеют второй ряд подразделений внутри филиалов. Рассматривая бизнес-единицы как подразделения филиала, организация уменьшает количество структурных единиц, которые приходится контролировать корпоративному центру. Кроме того, подразделения помогают организациям реагировать на противоречивые внешние сигналы^[13].

---

Холдинговая компания - предполагает акционерное участие материнской компании в дочерних и зависимых обществах. Дочерние компании работают независимо, имеют акционеров и собственные бренды, торговые марки и иные атрибуты. Такая структура соответствует портфельной роли головной (материнской) компании и ограничена решениями о покупке/продаже акций дочерних компаний.

Матричная структура объединяет структурные подразделения (товарные, региональные, сервисные, плановые, учетные, финансовые), имеющие различное линейное и функциональное назначение и управляемые на основе сочетания централизованного и децентрализованного подходов.

Транснациональная структура - средство международного управления бизнесом. Эффективна для использования знаний в разных странах. В транснациональной структуре совмещены высокая ответственность на местах и высокая глобальная координация. Эта структура подобна матричной, но имеет две особенности. Во-первых, она позволяет непосредственно решать задачи глобального развития и производить адаптацию к изменениям среды. Во-вторых, в подразделениях организации с транснациональной структурой концентрируются значительные полномочия и высокая ответственность^[14].

Командная структура - способ гибко интегрировать знания, объединить горизонтальную и вертикальную системы координации в командах, сформированных из представителей разных служб для реализации бизнес-процессов^[15].

Проектная структура организации позволяет сформировать команды сотрудников для реализации отдельных проектов, существующих ограниченное время. Такая структура может быть использована организациями, которые создают крупные, дорогие, с длительным сроком службы товары и услуги (гражданское строительство, информационные системы) или проводят ограниченные во времени мероприятия (программы технологического перевооружения и модернизации). Эта структура представляет непрерывно меняющееся объединение проектных команд, сформированных для реализации отдельного проекта. Их создает и объединяет корпоративный центр^[16]. Многие организации используют проектные команды как дополнение к основной организационной структуре (специальные группы для достижения прогрессивных изменений или развития направлений, где базовая структура организации неэффективна)^[17].

Выбор структуры проводится исходя из конкретных задач, стоящих перед их организацией. Каждая структура позволяет менеджменту решать проблему достижения целей, решения задач, обеспечения организационных изменений и контроля. Ни одна из структур не является универсальным средством решения перечисленных проблем. Поэтому в каждом конкретном случае надо создавать комбинированную структуру, пригодную для решения стоящих перед организацией задач.

---

1.2. Виды организационных структур предприятия

Рассмотрим основные виды структур управления предприятием.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное управление подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Каждый менеджер одного уровня, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю^[18].

Преимуществами линейной структуры управления являются: единство и четкость распорядительства; личная подотчетность исполнителя одному лицу; ответственность каждого работника за выполнение задания; быстрота реакции исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих^[19].

К недостаткам линейной структуры управления относятся: высокие требования к руководителю, который должен обладать обширными разносторонними знаниями и практическим опытом работы по выполнению всех функций управления и по всем сферам деятельности; перегрузка управленцев верхнего уровня информацией; недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням^[20].

В России линейная структура управления обычно применяется на начальных этапах функционирования предприятия малого и иногда среднего бизнеса.

Сущность функциональной структуры управления состоит в том, что для выполнения отдельных функций выделяют специальные функциональные звенья или отдельных исполнителей (по планированию, маркетингу, транспортному, энергетическому обслуживанию), а исполнитель по определенным вопросам подчиняется сразу нескольким функциональным руководителям^[21].

Преимуществами функциональной структуры управления являются: уменьшение времени прохождения информации до исполнителя; высокий уровень профессионализма специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций; высшее руководство менее загружено, чем при линейной структуре; возникает взаимозаменяемость сотрудников; происходит быстрая адаптация к кадровым изменениям^[22].

К недостаткам функциональных структур управления можно отнести: возможность получения противоречивых указаний; сложность разделения взаимосвязанных функций; сложность контроля; недостаточная гибкость управления; из-за необходимости иерархической координации трудно реализовать решения, которые касаются сразу нескольких отделов; отсутствие единства действий между работниками функциональных служб разной специализации.

---