Файл: Построение организационных структур 9Понятие, сущность и функции организационных структур управления предприятием).pdf

Сущность комбинаций линейных и функциональных связей в организации состоит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю (например, бригадир — управляющему, управляющий — директору). Функциональные звенья должны заниматься вопросами, отнесенными к их компетенции (техническими, технологическими). В то же время право окончательного решения сохраняется за высшим менеджментом. Такая структура характерна для большинства средних и достаточно крупных предприятий России.

Дивизиональная структура управления используется в организациях, имеющих широкую номенклатуру изделий или распределенных географически. Ярким примером являются торговые сети (Икея, Мария-ра). Филиалам делегируется право на свободу принятия оперативных решений и соответственно они наделяются ответственностью за конечные результаты работы^[23].

Преимуществами дивизиональной структуры управления являются: автономность подразделений, что благоприятно сказывается на скорости принятия решений и оперативности; сохранение управляемости всей организации при передаче большинства функций управления на уровень отделений; разграничение ответственности дивизионов, что облегчает проведение оценок по результатам, но они также не лишены и недостатков.

К недостаткам дивизиональной структуры управления относятся: рост численности управленческого персонала и расходов на его содержание; усиление социальной напряженности внутри организации как результат конкурентной борьбы за улучшение финансирования сверху.

Адаптивные структуры управления позволяют оперативно реагировать на происходящие изменения внешней среды организации и быстро внедрять новую технологию. Наибольшее распространение среди адаптивных структуры в России начинают получать проектные и матричные структуры.

Достоинствами адаптивных структур управления являются: эффективное использование кадрового потенциала; возможность быстрой адаптации к изменениям факторов внешней среды организации; возможность реализации программно-целевого и проблемно-ориентированного управления.

К их недостаткам относятся: сложность системы вертикальных и горизонтальных полномочий; непостоянство составов первичных производственных подразделений; фрагментарность выполнения производственных заданий за счет смены проектов^[24].

Выводы.

---

Организационная структура управления – это совокупность структуры подразделений и взаимосвязей между ними в процессе управления, включая права и ответственность отдельных работников за выполнение конкретных видов деятельности.

Эволюция организационных структур показывает универсальной структуры нет, для каждой можно найти и достоинства, и недостатки и процесс поиска продолжается. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая из концепций «размороженной системы» или организации без структуры управления. Последователи этой концепции считают, что время «организованных организаций» пришло и что современная экономика вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. Не отрицая важности самоорганизации, поиск эффективных организационных структур управления остается актуальной. Вместе с тем сама по себе организационная структура не обеспечивает автоматически эффективности процесса управления. Теоретически самая лучшая организационная структура может оказаться неудачной, если не будет поддержана умелыми руководителями, специалистами и исполнителями, и, наоборот, хорошее управление может привести к нужным результатам даже в условиях неэффективной организационной структуры.

Глава 2. Анализ организационной структуры ООО «Santal-Мебель»

2.1. Краткая характеристика ООО «Santal-Мебель»

ООО «Santal-Мебель» - коммерческое предприятие, производящее корпусную мебель: стенки, прихожие, кровати, шкафы-купе, кухни, встраиваемую мебель, комоды, столы. При производстве мебели в Тольятти компания использует только качественные материалы зарубежного и отечественного производства: для шкафов-купе - ARISTO, АЛЬЯНС; для кухонных гарнитуров - фасады: МДФ SIDAK, МДФ ВХЦ, МДФ рамочные, пластиковые ARPA; для всей мебели фурнитура известных производителей: HETTICH, BLUM, ASTIL, FORESTA, EDSON, ВАЛМАКС. Все элементы подбираются под определенный проект с участием дизайнера и заказчика.

Юридический адрес предприятия: Россия, Самарская область, Тольятти,445000, ул. 70 лет Октября, д. 3.

Показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Santal-Мебель» представлены в таблице 1. Из данных таблицы 1 видно, что выручка от продажи продукции увеличивалась в течение всего исследуемого периода: в 2016 г. она составила 55 420 тыс.руб., что на 77,79 % больше, чем в 2014 г. и на 30,06 % больше показателя 2015 г. Себестоимость проданной продукции росла меньшими темпами: в 2016 г. она превысила показатель 2014 г. на 72,14 %, а показатель 2015 г. – на 26,91 %. Опережение темпов роста выручки от продаж темпов роста себестоимости обусловило существенный прирост прибыли от продаж, которая в 2016 г. составила 5 420 тыс.руб., что на 155,06 % больше показателя 2014 г. и на 68,80 % - показателя 2015 г.

---

Таблица 1

Показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Santal-Мебель» за 2014-2016 гг.^[25]

Показатели	Единицы измерения	2014		2015	2016	Темпы роста, %
						2016/ 2014	2016/ 2015
Выручка от продажи продукции	Тыс. руб.	31171		42610	55420	177,79	130,06
Среднесписочная численность работающих	чел.	32		41	46	143,75	112,20
в том числе служащих		8		9	10	125,00	111,11
в том числе продавцов и рабочих		24		32	36	150,00	112,50
Выработка на одного работника	Тыс. руб.	974,09		1039,27	1204,78	123,68	115,93
Полная себестоимость проданной продукции	Тыс. руб.	29046	39399		50000	172,14	126,91
Прибыль от продаж	тыс. руб.	2125	3211		5420	255,06	168,80
Рентабельность продаж	%	6,82	7,54		9,78	-	-

Спрос на продукцию предприятия обусловил дополнительный набор персонала: в 2015 г. на предприятие было дополнительно принято 9 работников, а в 2016 г. еще 5. Всего на 01.01.2015 г. в ООО «Santal-Мебель» работает 46 чел. Об эффективности использования персонала предприятия свидетельствует рост производительности труда: выработка одного работника в 2016 г. превысила показатель 2014 г. на 23,68 %, а показатель 2015 г. – на 15,93 %. Рентабельность продаж в 2016 г. составила 9,78 %, что на 2,96 пункта выше, чем в 2014 г. и на 2,24 пункта выше показателя 2015 г.

---

Структура произведенной в 2016 г. продукции представлена в таблице 2.

Таблица 2

Структура продукции в 2015 г.

Наименование	Удельный вес реализованной продукции, %
Стенки	48
Кухни	9
Уголок школьника в ассортименте	3
Единичные изделия
шкаф-купе	11
тумбы	15
Комод	4
Столы	10
Всего	100

Из данных таблицы 2 видно, что большая часть продаж приходится на стенки.

2.2. Оценка организационной структуры предприятия

Организационная структура предприятия построена по линейно-функциональному принципу; она обеспечивает разделение управленческого труда по функциям управления предприятием. В то же время данная структура управления характеризуется как негибкая, приспособленная для решения внутренних задач, а не внешних.

Директор руководит всеми видами деятельности предприятия, организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, работу цехов и других структурных подразделений. На директора предприятия возложена также обязанность комплектации кадров, создания безопасных и благоприятных условий их труда.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроль.

Непосредственное руководство производственным процессом осуществляется начальниками цехов, которые обеспечивают выполнение плановых заданий, ритмичный выпуск продукции высокого качества, эффективное использование основных и оборотных фондов.

Директор

Коммерческий директор

Заместитель директора по производству

Главный бухгалтер

---

Начальники цехов

Бухгалтерия

Заведующий магазином

Рабочие

Заведующий складом

Начальник транспортного цеха

Рисунок 1 - Система управления ООО «Santal-Мебель»^[26]

В результате анализа организационной структуры, представленной в соответствии с рисунком 1, можно сделать следующие выводы: каждый из элементов организационной структуры сформирован по функциональным признакам, а существующие должности в соответствии со служебными обязанностями^[27].

В результате анализа текущей системы управления компанией, ее можно охарактеризовать в следующем ключе:

• система управления предприятием актуальная;
• предприятие характеризуется развитой стратегией, описаны основные бизнес-процессы, разработана организационная структура, разработан пакет регламентирующей документации. Следует отметить, что описание некоторых бизнес-процессов имеет индивидуальный характер;
• уровень риска высокий, за счет неоперативного принятия решений и риска принять неправильное решение;
• масштабируемость возможна;
• система менеджмент качества (СМК) представляется процессной моделью;
• в компании приемлемая зависимость от персонала;
• конкурентоспособность компании высокая;
• предприятие можно охарактеризовать, как близкое к сбалансировано развивающимся, но имеется и ряд отличий.

Следует отметить выявленные положительные черты организационной структуры данной компании:

• акцент компании направлен не на деятельность как таковую, а на результат;
• ценятся партнерские отношения с основными поставщиками;

Следует отметить выявленные отрицательные черты в организации управления данной компании:

1. Отчетность генеральному директору предоставляется по итогам или по ранее определенным контрольным точкам, в зависимости от сложности проекта. Но при этом отсутствует самостоятельность принятия решений у их подчиненных. Это ведет к неспособности персонала принимать оперативные решения без согласования с заместителями генерального директора.

2. Разобщенность отделов технического и материального снабжения замедляет выполнение пересекающихся функций и, как следствие, всех выполняемых работ связанные со снабжением.

3. Связь с основными поставщиками осуществляется незначительно через сети интернет, а в основном при личной встрече. При этом тратится большое количество времени на совершение покупок необходимой продукции.

---