Файл: ТЕХНОЛОГИИ ОПТИМИЗАЦИИ ГРУППОВОГО ВЛИЯНИЯ НА ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ.pdf

Тем не менее работник не всегда руководствуется рациональными мотивами, а стало быть, не всегда действует в рамках предполагаемой поведенческой модели.

Основы концепции управления человеческими ресурсами были сформулированы в 1960 году Д. Макгрегором, сделавшим акцент на важности сочетания организационных целей и индивидуальных потребностей работников на основе принципа взаимной вовлеченности.

Управление человеческими ресурсами можно охарактеризовать как систему политики и практики в области человеческих ресурсов, предполагающую интеграцию организационной и кадровой стратегий, формирование организационной культуры, приверженности сотрудников, перспективных результатов в виде конкурентных преимуществ и дополнительной ценности.

Концепцию стратегического управления человеческими ресурсами можно рассматривать с одной стороны, как общий подход, а с другой, как его проявления в форме конкретных стратегий.

Стратегии управления человеческими ресурсами соответствуют деловым стратегиям, этапам развития, учитывают организационную динамику, отражают особенности компании, поддерживают преобразования.

Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры организаций.

На сегодняшний день внимание компаний сконцентрировано на управлении сотрудниками в условиях трансформационных изменений, которые затрагивают миссию и философию организации, базовые ценности, структуру, культуру, бизнес-процессы и другие ключевые аспекты деятельности. ^[34]

Данный интерес вызван необходимостью реагировать на конкурентные угрозы, слияние, поглощение, инвестиции, изменения технологии, товара, рынков, сокращение затрат или численности сотрудников. Трансформационные изменения могут инициироваться государством и инвесторами или руководством в целях развития организации.

С позиции стратегического управления человеческими ресурсами трансформации могут быть революционными и эволюционными. По нашему мнению, революционными следует считать те, которые влекут существенные изменения трудовой деятельности. Они связаны с переходом к последующему этапу жизненного цикла и новой стратегии организации.

Эволюционные преобразования характерны для каждого этапа жизненного цикла и реализации стратегии, то есть стадиям количественных накоплений, и предшествуют их переходу в качественные, то есть революционные преобразования.

---

Как говорилось выше, внедрение стратегических изменений неизменно вызывает сопротивление сотрудников, что существенно затрудняет проведение преобразований. Основными причинами сопротивления являются инертность, желание стабильности и боязнь перемен. Выработка и реализация адекватных характеру сопротивления мер по управлению изменениями позволяет значительно снизить его уровень, тем самым повысив эффективность организационных изменений.

Сравнение данных о причинах сопротивления, внутренней логике и этапах изменений позволило нам выявить циклический характер сопротивления.

На стадии «размораживания» сотрудники признают проблемы и необходимость в переменах. Сопротивление изменениям на этом этапе вызвано недостатком информации о проводимых изменениях.

Даже при отсутствии эффективного управления сопротивлением со временем напряженность сопротивления ослабевает в связи с адаптацией сотрудников к действиям инициаторов перемен.

Очередной всплеск сопротивления возникает на стадии перехода к реализации изменений в результате несогласованности действий менеджмента и использования авторитарного стиля управления. Некоторое снижение уровня сопротивления завершается новым пиком, связанным с переходом к стадии «замораживания».

Вливание в повседневную практику новых компетенций, закрепление положительных достижений в деятельности организации, ее культуре требуют от персонала дополнительных усилий. В отечественной и зарубежной литературе проблемам управления сопротивлением уделяется достаточно много внимания.

Наиболее последовательно данная проблема анализируется в рамках концепции Organization Development (OD) – организационного развития.

Среди основных рассматриваемых проблем можно выделить причины и формы сопротивления, индивидуальный, групповой и организационный уровни сопротивления, методы и про- граммы управления сопротивлением. Однако, при всем многообразии предложенных рецептов, проблема остается неразрешенной. ^[35]

Согласно определению, приведенному в работе R. Beckhard, OD «есть усилия запланированные, охватывающие всю организацию и управляемые сверху, направленные на повышение эффективности и жизнеспособности организации путем планируемых воздействий на протекающие в организации «процессы», с применением знаний, почерпнутых из бихевиоральной науки».^[36]

Областью OD-вмешательства являются отдельные роли, рабочие группы, подсистемы организаций и организации в целом, крупные системы.

---

Среди основных отличительных характеристик OD можно перечислить следующие:

1) OD выступает как всеобъемлющий последовательный подход, рассчитанный на средне- или долгосрочную перспективу;

2) OD опирается на достижения и методы поведенческих наук;

3) OD скорее ориентировано на процесс, чем на цель;

4) OD предполагает роль фасилитатора – специалиста, который сознательно направляет процесс изменения или «облегчает» его;

5) OD является подходом, основанным на широком участии персонала в процессе изменения социальной системы.^[37]

Анализ многочисленных публикаций по OD позволил авторам данной статьи сформулировать ряд положений, на которых основаны модели и методы управления сопротивлением, а также сами алгоритмы OD.

1. Представление организации как живого организма. Каждая организация всегда неповторима и индивидуальна, из чего следует основная ее стратегия – профилактика организационных заболеваний, поддержание конкурентоспособной невосприимчивости. ^[38]

А также устойчивое наращивание силы, подвижности и стойкости организации с помощью постоянных грамотных тренировок. В результате получаем жизнеспособный, устойчивый в жесткой деловой среде организм, а значит, рост результатов и снижение потерь. Вынуждены констатировать то, что обычно эти надежды не реализуются, так как игнорируется естественный цикл развития всего живого, по которому и движется цикл преобразования: рост, созревание, старение и умирание.

И нужно очень хорошо знать и управлять факто- рами, стимулирующими и тормозящими рост, чтобы все ваши начинания не потеряли смысла.^[39]

2. Организация в концепции OD является одновременно рациональной, профессиональной и политической системой. Сотрудники организации действуют управления изменениями одновременно в трех системах.

Признание того, что люди не только стремятся улучшить качество жизни, но и способны продемонстрировать политическое поведение, предполагает значительное расширение методов воздействия на человеческие ресурсы, в связи с чем банальное информирование и объяснение дополняется манипулированием, кооптацией, созданием коалиций и др.

Основная трудность в реализации изменений – изменить поведение людей. Как показывает практика, изменить поведение людей получается не с помощью анализа, способного изменить их мышление, а, скорее, помогая им познать правду, которая затронет их чувства.^[40]

---

Цепочка «увидеть – прочувствовать – изменить» более результативна, чем «разобрать – продумать – изменить». Разница между пониманием и анализом, ощущениями и разумом решает практически все, поскольку нам свойственно использовать эмоциональное более часто, успешно и с гораздо большим удовольствием, чем рациональное.

3. Вовлечение (commitment) работников в процесс изменений обеспечит успех преобразованиям. Курт Левин, в отличие от бихевиористов, рассматривавших поведение человека механистически, делал акцент на внутреннем мире человека – его потребностях, планах и намерениях.

Отсюда следует важнейший вывод – участие человека в постановке цели изменения и в самом изменении будет способствовать к порождению собственных сил человека, в то время как навязанные извне цели могут порождать силы противодействия. ^[41]

Реализация организационных изменений предполагает либо возрастание действия побуждающих сил, либо уменьшения ограничивающих, либо определенную комбинацию их действия. Соответственно, для эффективного управления организационными преобразованиями необходимо прилагать усилия к увеличению побуждающих сил и уменьшению ограничивающих.

Вместе с тем имеет смысл обозначить замечание относительно предложенных концепцией OD-рецептов по управлению сопротивлением человеческих ресурсов организации. Происходит некоторое смешение тактических и стратегических задач по управлению изменениями.

Если на тактическом уровне основным является обеспечение внедрения запланированных, то стратегическая задача заключается в создании культуры перемен, в которой изменения выступают неотъемлемой частью и потребностью ее носителей. С точки зрения Э. Шейна, вмешательства, проводимые консультантами в организациях, представляют собой попытки воздействия на организационную культуру, на трансформацию стереотипов мышления и норм поведения с помощью механизмов активного изменения условий среды, с тем, чтобы закреплять желаемое поведение. ^[42]

Поверхностное управление изменениями, ориентированное на решение стоящих перед организацией проблем, допустимо только при наличии значительного числа приверженцев изменений. ^[43]

Поэтому вместе с поверхностными изменениями необходимы радикальные перемены в групповой и межгрупповой динамике, в культуре организации. Это предполагает осуществление управления восприятиями и убеждениями, а также управление на основе власти и политики.

---

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При этом организационная культура как совокупность норм, ценностей и убеждений в меньшей степени поддается изменениям.

Изложенное можно изобразить с помощью модели айсберга W. Kruger, в соответствии с которой «верхушке айсберга» (снижению затрат, повышению качества, оптимизации бизнес-процессов) уделяется основное внимание в процессе осуществления организационных изменений.

Для руководителя остается вопросом внутренняя динамика изменений, связанная с их принятием сотрудниками организации.

Анализируя восприятие перемен, необходимо учитывать две характеристики: отношение к переменам и демонстрируемое поведение.

В условиях действия экстремальных факторов полная включенность отдельных индивидов в совместную деятельность осуществляется на уровне принятия целей, мотивов, задач совместной деятельности и на уровне практического содействия их реализации.

Включенность во взаимодействие у специалистов организации проявляется в предрасположенности к активности других членов группы активности других её индивидов.

На этом уровне компенсаторные механизмы воздействия на функциональное состояние индивида социальных факторов связаны главным образом с внутренними условиями жизнедеятельности группы, опытом совместной деятельности, групповыми мотивами, групповым сознанием и лидерством.

От того, в какой мере эти факторы соответствуют внутренним потребностям специалиста, какова их дисгармония, изменяется и его психологическое состояние, уровень напряжения его психологических механизмов активации деятельности.

Диагностика актуальной организации групповых процессов может быть осуществлена с использованием аппаратурных средств, главным образом через регистрацию активированости механизмов групповой психологии и оценку психологического и функционального состояния членов группы.

ЛИТЕРАТУРА

1. Багрецов С.А., Воробьев Н.Н, Шалашаа З.И. Интеллектуальные ресурсы организации: учебное пособие.- М.: Илекса, 2011.- 360с.
2. Багрецов С.А., Львов В.М. Анализ и проектирование групповой деятельности специалистов: Учебное пособие для вузов. – Тверь: ООО «Издательство «Триада», 2005. – 168 с.
3. Бандекина О. Умелое построение взаимоотношений с людьми – «тонкая работа» для профессионалов // Управление персоналом. 2002. № 9.
4. Битянова М.Р. Социальная психология: наука, практика и образ мыслей. Учебное пособие. М.: Эксмо-Пресс, 2001.
5. Бойетт Д.Г., Бойетт Д.Т. Путеводитель по царству мудрости: Лучшие идеи мастеров управления. – М.: Олимп-Бизнес, 2004. – 386 с.
6. Галка В.В. Использование метода организационного развития в кадровом менеджменте (часть 1) // Менеджмент сегодня. – 2002. – № 5. – С. 24–33.
7. Ли Д.Д. Преданность компании – это очень важно // Управление персоналом. 2002. № 1.
8. Львов В.М. и др., Организационная культура: Классификация, оценка, развитие.- Тверь, изд-во «Триада», 2009.
9. Львов В.М. Распространение и формирование знаний в особых социальных группах. Журнал «Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики», вып.4, 2014.
10. Львов В.М., Львов Р.В. Экономическая психология и этика делового общения в трудовой, управленческой и предпринимательской деятельности.- Тверь, изд-во «Триада»,2004.
11. Марковский В. Новый порядок. Управление изменениями // Тортападег. – 2001. – Март. – С. 94–101.
12. Матурана У., Варела Ф. Древо познания. Биологические корни человеческого понимания. – М.: Прогресс-Традиция, 2001. – С. 224.
13. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – С. 336.
14. Покрасс М.Л. Активная депрессия. Добрая сила тоски. Самара: «Бахрах-М», 2001. 320 с.
15. Тернер Дж. Социальное влияние. СПб.: Питер, 2003. С. 29.
16. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2007. – С. 336.

---