Добавлен: 18.06.2023
Просмотров: 70
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
1. Конфликты, их функции и классификация
1.1. Исторический аспект исследований конфликтов
1.2. Понятие, структура и функции конфликта
2.1. Типы и причины организационных конфликтов
3. проявление эгоизма – добиваться чего-то для себя обычно за счет других.
2.2. Процесс конфликта и его последствия в организации
3. Управление конфликтами в организации
3.1. Формы управления конфликтом
Рис. 7 «Управленческая решетка»
Составители «решетки» дали соответствующие характеристики типам руководителей: [4, с. 188]
1. «1:1» (пессимист):
– минимум усилий для достижения производственных результатов;
– заботы о сотрудниках не проявляет;
– возникающие конфликты – «тлеющие», находятся в скрытом, замаскированном состоянии;
2. «1:9» (демократ):
– главное внимание к человеку, к его запросам, интересам, потребностям;
– производительность труда – на последнем месте;
– главный принцип – «надо быть всюду самим собой»;
– возникающие конфликты приглушить, притормозить, загнать вглубь;
3. «5:5» (манипулятор):
– стремится к надежному среднему уровню; удовлетворяет средний результат в производстве («золотая середина»);
– не очень стремится проявлять заботу об интересах и нуждах подчиненных;
– возникающие конфликты решает путем уговоров, компромиссов и т.п.;
4. «9:1» (жесткий курс администратора – диктатор):
– максимум управленческих усилий, ориентирован на производство;
– минимальное внимание конкретным людям;
– возникающие конфликты насильственно подавляются [9, с. 110];
5. «9:9» (организатор):
– устремленность к инновациям;
– нацеленность на постоянное развитие организации;
– ориентация на высокие производственные результаты;
– реализация высоких производственных результатов;
– максимальный учет интересов и потребностей работников;
– мотивированная заинтересованность в совместном труде;
– умение организовать совместную работу в группе (организации);
– конструктивный учет различных мнений;
– возникающие конфликты носят функциональный характер, подлежат обсуждению, анализу, а затем и разрешению [11, с. 280].
Эта «управленческая решетка» показывает, каким образом каждая модель управленческого поведения влияет на возникновение, развитие и разрешение конфликтов в организации. [7, с. 178] Она является существенным социально-психологическим средством, способным оказать помощь в управлении внутригрупповыми конфликтами.
В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительная, по существу решающая роль принадлежит руководителю [16, с. 165].
В табл. 2 представлены действия руководителя по предупреждению конфликтов и приводящие к дисфункциональным конфликтам [22, с. 238].
Таблица 2
Действия руководителя в конфликтных ситуациях
|
Действия руководителя, приводящие |
|
|
к предупреждению конфликтов |
к дисфункциональным конфликтам |
|
– четкая постановка целей; – правильное планирование; – осознание руководителем причин возникновения конфликтных ситуаций; – блокирование причин, приводящих к конфликтам, правильная расстановка персонала; – управление социально-психологическими феноменами группы (сплоченность, единство и т.д.); – справедливая оценка работы персонала руководителем; – постоянная и целенаправленная работа руководителя на создание оптимального психологического климата в рабочей группе; – правильное мотивирование работников на достижение организационных целей и доброжелательный контроль |
– недостаточное внимание к доводам одной или всех сторон конфликта; – безосновательное обвинение сторон на основе прежних связей; – зависимость принятия решений в пользу одной из сторон из-за недостоверности информации, слухов, домыслов; – взваливание ответственности на одну из сторон из-за своих ошибок; – утаивание части или всех интересов сторон; – припоминание старых обид и промахов подчиненных; – нарушение служебной этики (грубость, высокомерие, необязательность, нетерпимость к критике, ущемление прав и обман подчиненных и т.д.); – несправедливая оценка руководителем трудового коллектива поведения подчиненных (ошибки в применении поощрений и наказаний, недостатки в распределении работ между исполнителями, отсутствие справедливости в оплате труда, болезненное отношение к авторитету отдельных подчиненных, нечеткая формулировка поручаемых заданий и т.д.) |
Управление конфликтом будет более эффективным, если оно осуществляется руководителем на ранних этапах возникновения противоречий. Чем раньше обнаружена проблемная ситуация, тем меньше усилий необходимо приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно [9, с. 191].
Если руководитель «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, он разрешает его на 92 %; если на фазе подъема – на 46 %, а если на стадии пика – менее 5 %, на стадии спада – около 2 %, на стадии вторичного периода роста – менее 7 %, на стадии вторичного пика – менее 2 % [18, с. 103].
Нужно иметь в виду, что руководитель в условиях конфликта может быть, по меньшей мере, в двух положениях – либо субъекта, прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего примирителем противостоящих сторон. Непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в тех ситуациях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных [20, с. 372].
Исход конфликта между руководителем и подчиненными представлен на рис. 8.
Рис. 8 Исход конфликта между руководителем и подчиненными
Между руководителем и подчиненными разрешается или регулируется только около 62 % конфликтов. В 38 % конфликтов противоречие не разрешается или обостряется. Это происходит тогда, когда конфликт затухает (6 %), перерастает в другой (15 %) или устраняется административным путем (17 %).[18]
Как отмечалось выше, руководитель может быть в конфликтной ситуации и третьим лицом (посредником, арбитром). Выбор руководителем способа разрешения конфликта влияет на эффективность его урегулирования. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными – третейского судьи, помощника, наблюдателя [18, с. 430].
Типичные ситуации, в которых руководитель выступает в роли арбитра:
– руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;
– одна сторона явно неправа;
– конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация);
– служебные обязанности определяют его действие именно как арбитра;
– нет времени на детальное разбирательство;
– конфликт кратковременный и незначительный.
Типичные ситуации, в которых руководитель выступает в роли посредника: [24, с. 410]
– длительные, неприязненные, сложные взаимоотношения;
– равенство должностных статусов участников конфликта;
– отсутствие четких критериев разрешения проблем;
– наличие у оппонентов хороших навыков общения и поведения.
Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта [10, с. 380].
Выводы по главе
Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально-значимых задач.
В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительная, по существу решающая роль принадлежит руководителю. Управление конфликтом будет более эффективным, если оно осуществляется руководителем на ранних этапах возникновения противоречий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Конфликты как существенная сторона социальных связей, взаимодействия и отношений людей, их поведения и поступков с незапамятных времен привлекали к себе внимание человека.
Конфликт – это отсутствие согласия между двумя сторонами или более; ситуация, при которой сознательное поведение одной стороны (индивида, группы или организации в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны.
Для того чтобы оценивать конфликтогенность принимаемых решений, предупреждать возникновение и деструктивное развитие конфликтов, каждый человек, и особенно руководитель, должен обладать необходимыми знаниями о конфликте как явлении, постоянно сопровождающем человеческую жизнь.
Конфликт как многомерное явление имеет свою структуру: участники конфликта, предмет, объект конфликта, микро- и макросреда.
Конфликт имеет определенные периоды и этапы, в ходе которых он возникает, развивается и завершается. Динамика конфликта представляет собой ход развития, изменения конфликта под воздействием внутренних механизмов и внешних факторов. В динамике конфликта можно выделить следующие три стадии: предконфликтную, конфликтную и послеконфликтную
Конфликты могут выполнять как негативные, так и позитивные функции. Конфликты могут быть классифицированы по различным основаниям.
Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой. Проблема выявления причин конфликтов занимает ключевое место в поиске путей их предупреждения и конструктивного решения. Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием следующих причин: организационно-управленческих, социально-психологических, личностных.
Развертывание конфликтов в организации характеризуется сложной динамикой. Реальное соотношение функциональных и дисфункциональных последствий конфликта непосредственно зависит от их природы, порождающих их причин, а также от умелого управления конфликтами.
Управление конфликтами в организации – процесс осознанного целенаправленного воздействия на конфликты с целью их профилактики и конструктивного завершения, а также уменьшения их негативного и усиление позитивного влияния на функционирование и взаимодействие структурных элементов организации по достижению целей, для реализации которых она была создана.
Управление же конфликтом начинается с его профилактики, с целью создания условий, препятствующих его возникновению, а в случае, если конфликт все-таки будет обрисовываться – ранней диагностики и более точного прогнозирования перспектив его развития, процедуры же урегулирования и разрешения применяются с целью завершения конфликтного взаимодействия.
В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительная, по существу решающая роль принадлежит руководителю. Управление конфликтом будет более эффективным, если оно осуществляется руководителем на ранних этапах возникновения противоречий. Чем раньше обнаружена проблемная ситуация, тем меньше усилий необходимо приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Основная литература
1. Андреев В.И. Конфликтология. Учебное пособие. – М.: Проспект, 2013. – 228 с.
2. Анцупов А.Я. Конфликтология. Учебник. – М.: Юнити, 2014. – 430 с.
3. Бабосов Е.М. Управление конфликтами. Учебное пособие. – Минск: Тетраситемс, 2013. – 464 с.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник. – М.: Academia, 2014. – 224 с.
5. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. Учебное пособие. – М.: Проспект, 2014. – 182 с.
6. Вечер Л.С. Секреты делового общения. – Минск.: Высшая школа, 2014. – 367 с.
7. Ворожейкин И.Е. Конфликтология. Учебник. – М.: Инфра-М, 2013. – 224 с.
8. Громова О.Н. Конфликтология. – М.: Экмос. 2014. – 320 с.
9. Дурин В.П. Логика конфликта. Учебное пособие. Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – 129 с.
10. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. Учебное пособие. Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 480 с.
11. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2014. – 304 с.
12. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию. Учебное пособие. – М.: Дашков и Ко, 2013. – 176 с.
13. Красовский Ю.Р. Управление персоналом. Учебник. – М.: Инфра-М, 2013. – 378 с.
14. Кравченко А.И. Социология менеджмента. Учебное пособие. – М.: Юнити, 2014. – 336 с.
15. Курбатов В.И. Управление конфликтными ситуациями в организации. Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 256 с.
16. Кудрявцев В.Н. Основы конфликтологии. Учебное пособие. М.: Проспект, 2014. – 328 с.
17. Миронов Е.А. Модерация конфликтов в организации. – М.: Речь, 2014. – 240 с.
18. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Управление персоналом. Учебник. – М.: Юрайт, 2014. – 532 с.
19. Островская С.И. Управление конфликтами в организации. Учебное пособие. – М.: Проспект, 2015. – 217 с.
20. Потемкин В.К. Управление персоналом. Учебник. – СПб.: Питер, 2015. – 432 с.
21. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учебник. – М.: Омега-Л, 2013. – 279 с.
22. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. – М.: Дашков и Ко, 2015. – 384 с.
23. Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 264 с.
24. Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник. – М.: Юнити, 2014. – 551 с.
Периодические издания
25. Гелета И.В., Налбандян Л.А. Управление конфликтами в организации // Экономика труда и управление персоналом. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-konfliktami-v-organizatsii-2 (дата обращения 16.05.2016)
26. Магомедов Г.М. Концептуальная модель управления конфликтами в организации // Социологические науки. – 2014. – № 8. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/kontseptualnaya-model-upravleniya-konfliktami-v-organizatsii (дата обращения 16.05.2016)
Электронные ресурсы
27. Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://cyberleninka.ru (дата обращения 16.05.2016)
-
Гелета И.В., Налбандян Л.А. Управление конфликтами в организации // Экономика труда и управление персоналом. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-konfliktami-v-organizatsii-2 (дата обращения 16.05.2016) ↑
-
Дурин В.П. Логика конфликта. Учебное пособие. Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – 12 с. ↑
-
Громова О.Н. Конфликтология. – М.: Экмос. 2014. – 14 с. ↑
-
Островская С.И. Управление конфликтами в организации. Учебное пособие. – М.: Проспект, 2015. – 43 с. ↑
-
Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. Учебное пособие. Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 88 с. ↑
-
Ворожейкин И.Е. Конфликтология. Учебник. – М.: Инфра-М, 2013. – 124 с. ↑
-
Островская С.И. Управление конфликтами в организации. Учебное пособие. – М.: Проспект, 2015. – 47 с. ↑
-
Кудрявцев В.Н. Основы конфликтологии. Учебное пособие. М.: Проспект, 2014. – 197 с. ↑
-
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2014. – 254 с. ↑
-
Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. – М.: Дашков и Ко, 2015. – 184 с. ↑
-
Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. Учебное пособие. Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 369 с. ↑
-
Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник. – М.: Юнити, 2014. – 351 с. ↑
-
Миронов Е.А. Модерация конфликтов в организации. – М.: Речь, 2014. – 172 с. ↑
-
Магомедов Г.М. Концептуальная модель управления конфликтами в организации // Социологические науки. – 2014. – № 8. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/kontseptualnaya-model-upravleniya-konfliktami-v-organizatsii (дата обращения 16.05.2016) ↑
-
Магомедов Г.М. Концептуальная модель управления конфликтами в организации // Социологические науки. – 2014. – № 8. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/kontseptualnaya-model-upravleniya-konfliktami-v-organizatsii (дата обращения 16.05.2016) ↑
-
Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. Учебное пособие. – М.: Проспект, 2014. – 162 с. ↑
-
Островская С.И. Управление конфликтами в организации. Учебное пособие. – М.: Проспект, 2015. – 95 с. ↑
-
Анцупов А.Я. Конфликтология. Учебник. – М.: Юнити, 2014. – 332 с. ↑