Файл: Теоретические основы мотивации персонала.pdf

Коллектив предприятия молодой и для повышения мотивации персонала необходимо увеличить зарплату и рассмотреть вопрос о продвижении по служебной лестнице (см. таблицу 2).

Таблица 2

Возрастной состав кадров в разрезе категорий работников

до 30 лет	от 30 - 40	старше 50 лет
52 %	25 %	23 %

У молодых специалистов есть хороший шанс найти свое место в почтовой отрасли, творчески мыслящие специалисты могут повысить свой уровень образования и создать предпосылки для служебного роста.

Для сплочения коллектива необходимо проводить курсы профессионального мастерства, победившим в конкурсе устанавливать надбавку к должностному окладу.

Основную массу персонала составляют работники со средним специальным и общим средним образованием (это связано с большой долей рабочих в общем объеме персонала) (см. таблицу 3).

Таблица 3

Образовательный состав кадров

Высшее образование	Среднее специальное образование (по профилю)	Среднее общее образование	Итого
10 %	27 %	64 %	100 %

В 2018 г. повышение квалификации в форме краткосрочных семинаров прошли 84 начальника ОПС (отделение почтовой связи).

Основной формой обучения операторов связи являются курсы в системе дистанционного обучения. Для руководителей и специалистов аппарата управления филиала организуются тренинги.

В целях повышения профессиональной компетентности начальников отделений почтовой связи, развития управленческих навыков, получения знаний и умений, необходимых для решения приоритетных задач, организуется производственное совещание начальников ОПС УФПС Архангельской области и УФПС Ненецкого АО.

По направлению развития профессиональных навыков работников в почтамтах проводилась техническая учёба работников основного производства.

В 2018 г. было проведено обучение более 800 работников, повысили классность 40 работников основного производства.

По программам централизованных семинаров,

инициированных ФГУП «Почта России», повысили квалификацию 4 руководителя и специалиста аппарата управления филиала.

Филиал принял для прохождения практики 29 студентов ВУЗов и ССУЗов области по очной и заочной форме обучения, в том числе по двухстороннему договору с Архангельским колледжем телекоммуникаций - 23 студента.

---

При анализе трудовых ресурсов предприятия важное место занимает вопрос текучести кадров, как основной показатель умения руководства предприятия сочетать высокие требования, предъявляемые к работникам, и качество условия труда, для них созданных (см. таблицу 4) .

Таблица 4

Текучесть кадров

Наименование	2018 г.	2019 г.	Абсолютное
показателя			отклонение
всего работников	4188	4210	22
принято	3072	3403	331
уволено	3170	3376	206

Текучесть персонала играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют на уровень производительности.

Эффективность деятельности предприятия во многом зависит от стабильности состава работников предприятия. Чтобы оценить стабильность состава и численности работников применяют показатель стабильности кадров.

К_{Ск 2019} =1-3376/(4210+3403)=0,56=56 %

К_{ск 2018} =1 -3170/(4188+3072)=0,56=56 %

Данный коэффициент говорит о среднем уровне организации управления учреждения. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95 %.

Для характеристики движения рабочей силы посчитаем такие коэффициенты, как коэффициент оборота по приему рабочих (К_пр) и коэффициент оборота по выбытию (К_выб), которые рассчитываются как отношение принятых и уволенных соответственно работников к среднесписочной численности персонала.

К_пр2018 =3072/4188x100=73,3 %;

К_выб2018 =3170/4188x100=75,6 %;

К_пр2019 =3403/4210x100=80,8 %;

К_выб20Л6 =3376/4210x100=80,1 %;

Вычисляемые данные представим в виде гистограммы (см. рис. 2).

Рисунок 2. Динамика численности персонала

за период 2018-2019 гг.

Как видно из расчетов, на предприятии большая текучесть кадров. Это связано с низкой заработной платой, отсутствием технической базы, работой по скользящему графику и т.д.

Основные причины увольнения персонала следующие:

• недостающий уровень заработной платы (в основном увольняются квалифицированные рабочие, имеющие высшее и среднее профессиональное образование, переходят на другую более высокооплачиваемую работу);
• большой объем выполняемой работы (персонал, работающий на местах, в связи с введением более детализированных форм отчетности, затрачивает много времени на закрытие рабочего дня и отчетного периода).

---

Коэффициент оборота по выбытию рассчитывается как отношение числа уволенных работников, к среднесписочной численности работников предприятия. В 2019 г. коэффициент оборота по выбытию составляет 80 %.

Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т.е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т.п. Увольнение рабочих при сокращении объема производства при расчете показателей текучести кадров не учитывается.

Обеспечение качественного комплектования кадрами и осуществление контроля соответствия кадрового состава организации стоящим перед ней целям - задачи службы персонала.

В УФПС Архангельской области - филиала ФГУП «Почта России» никто не занимается прогнозом кадровых потребностей, не проводится оценка труда и персонала. Отсутствует диагностика кадровой ситуации в целом. На работу готовы принять любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей организациях. Потребность в кадрах достаточно велика - полный комплект штата присутствует только на уровнях руководства.

Предприятию необходимо найти сотрудника - специалиста для анализа труда и заработной платы.

Необходимость активизации работы с персоналом на предприятии обусловлена тем, что постоянно меняющиеся рыночные условия требуют от предприятия гибкости, мобильности, от персонала - приобретения новых деловых и профессиональных качеств.

Решить эту проблему можно путем разработки новой кадровой политики. В ее основе следует считать:

• 1. Создание коллектива руководителей, рабочих, специалистов, адекватного потребностям предприятия в квалифицированных кадрах.
  2. Создание мотивационной среды и соответствующей инфраструктуры для постоянного повышения квалификации работников.

Основные принципы кадровой политики:

• • 1. Ориентация на качество, а не на количество персонала.
    2. Создание единой команды. Необходимо произвести сближение интересов предприятия и интересов каждого его работника, чтобы создать благоприятную основу для эффективной работы, обучить лидеров и формальных руководителей навыкам командной работы.

---

2.3 Анализ системы мотивации и выявление проблем на предприятии

Методы мотивации условно можно разделить на три группы: 1) Административно - организационные методы управления. К ним относятся регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, а так же использование властной мотивации при управлении текущей деятельностью предприятия.

2) Экономические методы.

Мотивация сотрудников УФПС Архангельской области - филиал ФГУП «Почта России» в основном материальная. Система премирования работников организации установлена в коллективном договоре, и регулируется «Положением о премировании работников».

Для оплаты труда работников предприятия применяются:

• тарифная система оплаты труда для работников

почтовой связи;

• сдельная система оплаты труда для киоскеров;
• сдельные расценки на оказание дополнительных услуг работниками почтовой связи.

Должностные оклады и тарифные ставки работникам устанавливаются штатным расписанием в соответствии с тарифными коэффициентами по оплате труда работников почтовой связи Архангельской области, в зависимости от квалификационных разрядов и категорий. Применение тарифных коэффициентов по оплате труда является обязательным для всех обособленных структурных подразделений.

Выплата заработной платы производится два раза в месяц - основная часть и аванс (не более 40 %). За работу в нерабочие праздничные дни выплачивается дополнительное денежное вознаграждение в размере дневной тарифной ставки за каждый день.

По результатам работы ежеквартально производится премирование за результаты основной деятельности (условие - выполнение плановых показателей) и за оказание дополнительных услуг ежеквартально.

Выплачивается единовременная премия за счет средств предприятия в размере:

• трех МРОТ РФ работнику, награжденному

благодарностью;

• пяти МРОТ РФ работнику, награжденному грамотой;

При совмещении профессий (должностей), выполнении работ

по вакантным должностям, выполнении обязанностей временно отсутствующих работников установить доплаты к тарифным ставкам (должностным окладам). Конкретный размер доплаты каждому работнику определяется соглашением сторон в зависимости от дополнительного объема работ, но не более 100 % экономии фонда оплаты труда.

Работникам предприятия, работающим в многосменном режиме работы (сортировщики, операторы почтовой связи), производится доплата за работу в ночную смену в размере 40 % часовой тарифной ставки (должностного оклада) за каждый час работы в ночной смене. Ночная смена - это смена, в которой не менее 50 % рабочего времени приходится на ночное время (с 22 часов до 6 часов). Водителям и почтальонам, занятым на почтовых маршрутах более 12 часов, производится доплата за разъездной характер работы в размере 1,5 % тарифной ставки в пределах РФ.

---

При выполнении установленного объема работ с меньшей численностью персонала (отсутствие по причине болезни, отпуска и т.д.) производятся доплаты в размере:

• 25 % тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника, за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, увеличения объема выполняемых работ;
• 50 % тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника при выполнении хозяйственных работ, обязательных для исполнения и не терпящих отлагательств.

3) Социально - психологические методы управления.

Стимулирование труда работников посредством предоставления различных социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий), организации корпоративных праздников для сотрудников, материальная помощь.

Нематериальное стимулирование является важным фактором мотивации персонала. Обеспечивает стимулирование за достижение наивысших показателей производственной деятельности, за многолетний труд, за проявление творческой инициативы, за внедрение инноваций.

В целях повышения социальной защищенности оказывается материальная помощь сотрудникам в случаях рождения детей, смерти близких родственников, при несчастных случаях, повлекших в связи с лечением большие материальные затраты, в случаях тяжелого материального положения, а также семьям умерших сотрудников компании.

Всем сотрудникам предоставляется отпуск в соответствии с трудовым законодательством.

По мере необходимости помещения оснащаются более современным и качественным оборудованием.

Социальные льготы и гарантии:

• выплата материальной помощи малообеспеченным семьям, имеющим одного кормильца;
• санаторно - курортные путёвки, путевки в пансионат «Почтовик» (частичная оплата путёвок);

- оказание материальной помощи работникам в связи с юбилейными датами 50, 60 (для женщин - 55) лет в зависимости от стажа работы:

• от 5 до 10 лет - 40 %,
• от 10 до 15 лет - 50 %,
• от 15 до 25 лет - 80 %,
• свыше 25 лет - 100 % месячного оклада или тарифа.

Ежегодно профсоюзной организацией УФПС Архангельской области совместно с администрацией филиала проводятся праздничные мероприятия к Новому году, 23 февраля и 8 марта, Дню российской почты. Силами работников организуются концертные программы. Традиционными становятся дружеские матчи по мини- футболу с партнерами Почты России.

Возможность для разнообразного стимулирования, требующего значительных экономических затрат (единовременные выплаты, оплата путевки на отдых и т. д.), по сравнению с крупными предприятиями - ограничена.

---