Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем или мировом рынке ..pdf
Добавлен: 18.06.2023
Просмотров: 70
Скачиваний: 3
С точки зрения организации маркетинга для выполнения функций анализа, планирования и отчетности по маркетингу представляется целесообразным введение в структуру предприятия должности контролера с непосредственным подчинением директору. Основными функциями контролера могут быть ведение банков данных и сводного учета контактов с крупными клиентами; анализ ухода старых и прихода новых клиентов; ведение сводного учета карточек крупных клиентов; разработка сводных прогнозов и планов продаж; разработка бюджета маркетинга, контроль выполнения [4 c 40].
Примерная схема взаимодействия структурных подразделений компании в процессе планирования показана в Приложении 3.
Организация взаимодействия структурных подразделений компании с участием контролера в процессе разработки планов может быть следующей [3]:
1. Плановый отдел промышленного предприятия и руководство службы маркетинга формируют для отдела сбыта нормативы (контрольные цифры): критические объемы продаж, обеспечивающие минимально допустимую загрузку мощностей, в разрезе продуктовых групп и цехов; критические соотношения между оплатой в деньгах и зачетами, обеспечивающие минимально допустимую сумму оплаты, прейскурантные цены, нормативы сумм покрытия по продуктовым группам.
2. Руководители сбытовых групп, исходя из контрольных цифр и нормативов, результатов анализа сбытовой статистики прошлых периодов, полученных прогнозных значений сбыта и заключенных долгосрочных договоров с крупными клиентами, формируют прогноз сбыта (проект плана) на следующий год.
3. Контролер сводит все проекты планов в общий проект плана реализации и проверяет его на соответствие стратегическим предпосылкам (действующему стратегическому плану), заданным нормативам и контрольным цифрам; формирует различные разрезы плана (по клиентам, регионам, важнейшим показателям).
В процессе реализации плана продаж, а также в рамках стратегического управления предприятием можно дать ряд практических рекомендаций, связанных с взаимодействием структурных подразделений и, как правило, являющихся типичными для большинства промышленных предприятий вне зависимости от специфики выпускаемой продукции [7 c 47]:
1. Безусловное удержание крупных клиентов путем интенсификации контактов с ними, ведение клиентской карточки, включающей контакты и мероприятия.
2. Увеличение объемов закупок крупными клиентами. Данная задача решается совместно отделом маркетинга, производственными и сбытовыми подразделениями.
3. Привлечение новых крупных клиентов. Это прерогатива отдела маркетинга, который собирает информацию о потенциальных клиентах из внешних баз данных и других источников и реализует мероприятия по привлечению новых крупных клиентов.
4. Возможное уменьшение числа мелких клиентов для снижения затрат на обслуживание путем передачи их оптовым фирмам — крупным клиентам.
Эффективная инновационная стратегия развития предприятий и страны в целом, несмотря на создание дополнительных институтов и выделение значительных финансовых ресурсов из бюджета формируется достаточно медленно.
Инновационная стратегия представляет собой целенаправленную деятельность по определению важнейших направлений, выбору приоритетов перспективного развития предприятия [1 c 283].
В зависимости от конкретных условий микро- и макросреды выделяют два типа инновационной стратегии: адаптационный, носящий пассивный характер, и творческий, активный. Сущность адаптационной стратегии состоит в проведении частичных, непринципиальных изменений, которые, не будучи кардинальными, позволяют усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы и услуги в рамках уже сложившихся на фирме тенденций деятельности [5 c 255]. Предприятия выходят на рынок нововведений не в качестве первого продавца, а вслед за ним, когда уже можно тщательно изучить реакцию рынка на предложенное новшество. Поэтому инновации в данной стратегии выступают как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды для того, чтобы не потерять завоёванные рыночные позиции. В условиях стабильных товарно-денежных отношений адаптационная стратегия малоэффективна. Здесь инновации, как правило, должны становиться исходной базой для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций; иначе говоря, активным средством бизнеса, составляющим суть стратегии иного типа, т. е. творческой [8].
А.К. Федотов состав стратегий инновационного развития предприятий определяет видами предполагаемых инноваций: созданием и освоением новых видов продукции (услуг), технологий, способов организации производства, рынков, структуры, систем управления, научного инструментария. Реализация данных стратегий обеспечивает достижение инновационных целей, которые представляют собой желаемый результат инновационной деятельности предприятия.
На основании этого автор под инновационным развитием предприятий предлагает понимать количественное и качественное увеличение инновационного потенциала данного предприятия в результате осуществления им инновационной деятельности [3].
Т.А. Кузнецова, О.В. Рыкун, М.А. Скутин целью управления стратегией инновационного развития называют обеспечение долговременного функционирования промышленного предприятия на основе эффективной организации инновационных процессов и высокой конкурентоспособности инновационной продукции.
Управление стратегией инновационного развития находит свою реализацию в целях и задачах тактического уровня, выполнение которых обычно четко определено или ограничено во времени и связано с конкретными сроками решения необходимых задач или этапами функционирования инновационных процессов [1 c 250].
С.В. Свиридова сущность системы управления формированием и реализацией стратегии инновационного развития раскрывает через объединение процессной, функциональной и исполнительской подсистем на основе прямых и обратных связей, взаимосвязей с внешней средой, а также их методического, ресурсного, нормативного, информационного и вспомогательного обеспечения [4 c 31].
Содержание системы управления формированием и реализацией стратегии инновационного развития определяется совокупностью этапов стратегического инновационного развития на основе целенаправленного упорядоченного сочетания отдельных элементов инновационно-производственной деятельности, определения направления стратегических изменений, распределении функций, полномочий и ответственности в соответствии со структурой функциональной подсистемы и обеспечения реализации стратегического развития в соответствии с составом исполнительской подсистемы. При этом следует ориентировать работу системы на самоуправление, самоорганизацию, саморазвитие [2].
Система управления формированием и реализацией стратегии инновационного развития строится с учетом следующих требований:
1) комплексность стратегического развития экономических процессов и явлений; 2) учет внешних и внутренних условий стратегического развития;
3) обеспечение высокого качества всех процессов в системе стратегического развития
Управление стратегией инновационного развития предусматривает реализацию следующих направлений: кадровое развитие; использование и расширение внутренних возможностей предприятия; модернизация существующею производственного потенциала предприятия на основе использования имеющихся возможностей; внедрение инновационных достижении в производственно-технологическую базу предприятия; использование отраслевых возможностей; содействие модернизации производственного потенциала предприятия отраслевыми ресурсами; реализация отраслевых и федеральных программ развития [5 c 200].
2.2 Разработка стратегии и управление инвестиционной деятельностью промышленных предприятий в условиях кризиса
Одним из важнейших аспектов в разработке стратегии развития предприятия является инвестиционная деятельность. В кризисной ситуации большинство компаний, хоть и обещают довести до конца начатые инвестиционные проекты, некоторую инвестиционную деятельность замораживают. В основном это, конечно, проекты, напрямую не влияющие на объем производства. Это позволяет поддержать производительность труда и дает возможность компаниям сохранить тот бюджет, который они сформировали [5 с 260].
Общепринято считать, что в период кризиса инвестиционная деятельность должна сократиться. Реальная практика доказывает это, судя по многочисленным сообщениям о приостановке или прекращении строительства новых производственных объектов, отмене ранее принятых решений об инвестировании средств.
Сокращение инвестиционной деятельности происходит вследствие нехватки денежных средств, неясности перспектив новых инвестиционных проектов [1 c 300].
В то же время кризис предоставляет возможность увеличения активов компании и расширения сферы деятельности за счет поглощения других, более слабых предприятий.
Изменение инвестиционной деятельности следует рассматривать с двух позиций [4 c 50]:
– выработка отношения к инвестиционным решениям, принятым до начала кризиса;
– анализ возможностей увеличения инвестиционной активности путем приобретения новых активов, используя снижение их цены.
Итак, как же быть с уже запущенными инвестиционными проектами? Принципиально существует три варианта:
1) прекратить,
2) приостановить,
3) продолжать.
Следует просчитать все возможные последствия для каждого из вариантов.
Первое решение наиболее болезненно как для бизнеса, так и для собственника. Фактически потраченные деньги имеют все шансы не вернуться, но если продолжить неперспективный проект, то будет бесполезно потрачена еще какая-то сумма денег, то есть убытки возрастут [8].
Второй вариант откладывает момент принятия решения, инвестор временно успокаивается и удовлетворяется тем, что какая-то часть инвестиционных денег будет потрачена в будущем, а сейчас можно на этом сэкономить, обеспечивая текущую ликвидность.
Наконец, третье решение самое смелое и, возможно, отчаянное. Несмотря ни на что компания продолжает инвестиционный проект. Принятие такого решения должно состояться вне эмоциональной плоскости. Необходимо основательно просчитать изменившиеся перспективы рынка и проанализировать риски инвестиционного проекта в трансформированных условиях.
При рассмотрении новых инвестиционных проектов, для минимизации рисков, используемые инвестиционные технологии должны удовлетворять следующим требованиям [5 c 270]:
1. Технология должна позволять делать быстрые и правильные выводы о целесообразности инвестиций.
2. Технология должна быть гибкой, т.е. способной сделать многократные пересчеты в зависимости от изменившихся условий.
3. Технология должна быть индивидуальной, т.е. отражать особенности существующего бизнеса.
4. Технология должна быть открытой и прозрачной: появление каждого показателя должно быть прослежено.
Любой инвестиционный проект должен быть полностью оправдан, так как несет за собой уменьшение свободных денежных средств [2].
В нашей стране кризис явление нередкое и не стоит к нему относиться как к чему-то разрушающему.
Имея проблемы с деньгами, руководитель компании не должен все их списывать на кризис, который на самом деле вскрывает скрытые проблемы компании. Финансовый кризис имеет некоторые преимущества, о которых говорилось в этой статье, нужно только уметь их использовать. Правильное управление денежными потоками, грамотный подход к инвестиционной деятельности, эффективное антикризисное управление, а так же разработка стратегии развития позволят не только преодолеть кризис, но, возможно, и выйти из него, демонстрируя хорошие показатели роста и развития.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Во всем мире принято начинать бизнес со стратегического планирования. В России в настоящее время также применяется стратегическое планирование, но его сущность сводится к одному: «наша стратегия и все связанное с ней должно нести прибыль». Только вот куда, девается потребитель и окружающая среда непонятно. Такие вопросы в России задают не часто. Сведение стратегии к прибыли не есть стратегическое планирование, каким оно должно быть - это просто констатация факта того, что во всем мире уже считается, как стратегия второго плана. Руководители должны понимать, что извлечь прибыль, это все равно, что один раз построить дом и не ремонтировать его [1 c 300]. Вот он есть и все, также и с прибылью, вот она есть, а что будет дальше, куда идти уже не важно, авось вывезет. В ходе исследования я убедилась, что данное положение дел не типично для исследуемого в работе предприятия. Начиная дело всегда надо видеть, к чему стремиться, какими целями это можно достичь. Все фирмы на Западе давно уже действуют по этому принципу и приносят в Россию свои знания по этой теме, стараясь научить наших руководителей осуществлять стратегическое планирование. Всего этого требует каждая инвестиционная фирма, а она знает, куда вкладывать деньги, чтобы они приносили прибыль. Поэтому высшее звено на предприятии всегда должно осуществлять стратегическое планирование своей деятельности.