Файл: Cистема управления человеческими ресурсами.pdf

В частности, удовлетворенный и добросовестно работающий персонал гораздо более склонен к высококачественному производительному труду, который вносит существенный вклад в ценность предпри­ятия. Стабильность компании, которая установила прочные и благо­приятные отношения с работниками, может привлекать внешних инвесторов и способствовать приобретению ими акций компании, что, в свою очередь, облегчает компании привлечение дополнительных финансовых средств. Наличие общей системы ценностей, поддерживае­мой персоналом и руководством компании на всех уровнях, способствует разработке долгосрочных планов и стратегий. Эффективное управление человеческими ресурсами укрепляет и повышает компетен­цию компании, создает условия для привлечения в организацию лучших кадров, использования высочайших профессиональных навыков персонала, наработанных и накопленных в процессе реализации специальных программ профессиональной подготовки и т.д.

В условиях жесточайшей конкуренции менеджеры стараются повысить эффективность, отыскивая способы лучшего использования ква­лификации и способностей своих сотрудников. Многие организации стараются улучшить качество продукции, создавая команды, в которые входят сотрудники из разных подразделений, например производственного, продаж или закупок, объединяя их квалификацию и знания для отыскания более подходящих способов выпуска товаров и предоставле­ния услуг высокого качества. Для стимулирования в области инноваций менеджеры контролируют виды деятельности, выполняемой членами небольших групп, и создают такую организационную атмосферу и культуру, которая вознаграждает людей за готовность идти на риск. Понима­ние того, как управлять инновациями, – одна из наиболее трудных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры. Кроме того, поскольку организации все больше конкурируют за привлечение потребителей, им необходимы подготовленные сотрудники, отвечающие за удовлетворе­ние запросов потребителей. Особое значение поведение данных со­трудников имеет для тех, кто действуют в сфере обслуживания. Такие структуры бизнеса, как розничные магазины, банки, больницы, учебные заведения, сильно зависят от поведения своих сотрудников, которые обеспечивают высокое качество обслуживания при разумных издерж­ках.

1.2. Процессы управления человеческими ресурсами

---

Процессы управления человеческими ресурсами проекта, включают в себя подходы к управлению и руководством команды проекта. Под командой проекта подразумевается пул квалифицированных работников для которых определены конкретные роли и ответственности за выполнение проекта. В ходе реализации проекта профессиональный и количественный состав команды проекта зачастую может меняться.

Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы организации, управления и руководства командой проекта. Команда проекта состоит из людей, которым определены роли и сферы ответственности за выполнение проекта. Члены команды проекта могут иметь различные наборы навыков, могут иметь полную или частичную занятость и могут быть добавлены или удалены из команды по мере выполнения проекта. Членов команды проекта также можно назвать персоналом проекта. Несмотря на то, что членам команды проекта назначены конкретные роли и сферы ответственности, участие всех членов команды в планировании проекта и принятии решений является ценным для проекта. Привлечение членов команды позволяет использовать имеющийся у них опыт при планировании проекта и укрепляет нацеленность команды на достижение результатов проекта.

Рисунок 1

Схема управления человеческими ресурсами проекта.^[4]

Можно выделить следующие взаимосвязи и различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

(а) Управление персоналом является практической, утилитарной и инструментальной областью, оно сосредоточено в основном на адми­нистрировании и применении политики. Управление человеческими ресурсами, напротив, имеет стратегические параметры и рассматрива­ет общее размещение человеческих ресурсов в пределах компании. Таким образом, УЧР будет рассматривать такие проблемы, как:

• агрегированный объем рабочей силы организации в контексте всеобщего корпоративного плана (сколько подразделений и филиалов должна иметь компания, дизайн организации и т.д.);

• размер средств, которые следует направить на подготовку ра­бочей силы с учетом стратегических решений по уровню ка­чества, цене продукта, объему производства и проч.;

• установление взаимоотношений с профсоюзами в целях эф­фективного управленческого контроля над организацией в целом;

• учет человеческого капитала, т.е. систематическая оценка и анализ затрат и финансовых выгод от альтернативной кадро­вой политики (например, финансовые последствия от заня­тий по развитию персонала, последствия применения различ­ных вариантов структуры заработной платы и т.д.) и оценка человеческой ценности работников компании.

---

Стратегический подход к УЧР включает интеграцию всех направ­лений управления человеческими ресурсами, включая персонал компании, в процесс общего корпоративного планирования и про­цедуры выработки стратегии компании. УЧР характеризуется ак­тивностью, постоянным стремлением открыть новые направления более производительного использования рабочей силы, обеспечивая тем самым компании конкурентоспособность. На практике декла­рирование принятия стратегического подхода к УЧР могло бы включать следующие шаги:

• краткое обобщение основных направлений политики компа­нии в области УЧР в заявлении о миссии;

• представление соображений по поводу последствий для ра­ботников компании каждого из направлений ее стратегии и ведущих новых проектов;

• разработку дизайна организационной структуры таким обра­зом, чтобы она удовлетворяла потребностям работников, а не заставляла бы их приспосабливаться к существующей незыб­лемой форме организации;

• включение руководителя УЧР в состав совета директоров компании.

Сейчас более чем когда-либо от менеджеров по персоналу требуется вклад в производительность труда и улучшение качества, стимули­рование творческого мышления, руководство и развитие корпора­тивных навыков.

УЧР занимается более широкими аспектами менеджмента пе­ремен, а не просто последствиями изменений для приня­той в компании практики работы. УЧР стремится к активному стимулированию гибких подходов и принятию новых методов.

Аспекты УЧР дают основной исходный материал для упражне­ний по организационному развитию.

Управление персоналом носит реагирующий и диагностический характер. Оно реагирует на изменения в трудовом законодательстве, в конъюнктуре рынка труда, на действия профсоюзов, рекомендуе­мые государством кодексы практики и прочие элементы влияния среды бизнеса. УЧР, со своей стороны, носит предписывающий ха­рактер и касается стратегий, инициации новых видов деятельности и разработки свежих идей.

УЧР определяет общие направления политики компании в об­ласти взаимоотношений в сфере наемного труда в рамках предпри­ятия (компании). Таким образом, возникает необходимость созда­ния особой культуры в пределах организации, которая бы благо­приятствовала сотрудничеству и взаимоотношениям между работ­никами. Управление персоналом, напротив, как раз и подвергалось критике за преимущественную озабоченность соблюдением работ­никами правил и процедур, принятых в компании, нежели стрем­лением развивать их лояльность и преданность компании.^[5]

---

Управление персоналом характеризуется краткосрочностью сво­их перспектив, а УЧР имеет долгосрочную перспективу, стремится к интегрированию всех аспектов человеческих ресурсов организа­ции в единое целое и установлению высоких целей для работников.

Подход, характерный для УЧР, подчеркивает необходимость:

• прямых коммуникаций с работниками, а не только с их кол­лективными представителями;

• разработки организационной культуры, которая была бы бла­гоприятной для внедрения гибких методов работы;

• групповой работы и участия работников в выработке группо­вых решений;

• улучшения долгосрочных возможностей работников, а не только достижения уровня конкурентоспособности в выпол­нении своих текущих обязанностей.

Спорным моментом в сопоставлении УЧР и управления персоналом является предположение, что если последнее представляет собой плю­ралистический подход, то в основе УЧР скорее унитарный подход.

В кон­тексте трудовых отношений люди с унитарной точкой зрения (с уни­тарным восприятием) рассматривают обе стороны бизнеса — руково­дство компании и наемных работников как имеющие идентичные интересы и, следовательно, полагают, что рабочие должны естест­венно сотрудничать с руководством, должны работать как единая команда и активно стремиться помогать руководству компании в достижении поставленных целей. Таким образом, УЧР должно включать: а) унификацию усилий, б) применение мер, призванных вдохновлять и мотивировать рабочую силу, в) информирование рабо­чих о подробностях общих целей, поставленных перед организацией и г) разработку политики для обеспечения лояльности и преданности работников своей компании. Плюралистическая точка зрения рассматривает кон­фликты интересов и несогласие между работниками и управляю­щими по вопросу распределения прибылей компании как нормаль­ное и неизбежное положение вещей. Руководство компании должно понимать, что конфликты обязательно будут иметь место, и поэто­му должно стремиться к их разрешению путем установления здра­вой и логичной процедуры разрешения конфликтов и трудовых споров. Плюрализм предполагает, что наилучший способ достиже­ния согласия и долгосрочной стабильности в отношениях между руководством и наемными работниками — признание руководством компании наличия конфликтных интересов, ведение переговоров для достижения компромиссов и поиск равновесия между требова­ниями различных групп. Это предполагает необходимость процеду­ры рассмотрения трудовых конфликтов (жалоб), организации со­вместных комиссий по переговорам, подготовки процедуры арбит­ражного рассмотрения и других мероприятий, которые традицион­но связываются с управлением персоналом.

---

В первой главе курсовой работы были рассмотрены составляющие системы управления человеческими ресурсами (сущность и характеристики человеческих ресурсов, процессы управления человеческими ресурсами проекта.), безусловно, они не являются исчерпывающими, однако отражают основные подходы к системе управления человеческими ресурсами.

Глава 2. Анализ управления человеческими ресурсами на примере проекта по созданию приложения

2.1. Краткая характеристика проекта

Разработка мобильного приложения, позволяющего ориентироваться в пространстве ТРЦ, ТРК города, включающая в себя возможность просматривать интересующие товарные категории, ориентироваться по мобильным картам и реализовывать многие полезные функции для любителей шопинга даже в режиме Offline.

Данный проект имеет вид технологический, поэтому имеется различие по сферам деятельности (разработка, создание приложения).

Целью проекта является – создание приложения.

В задачи проекта входит:

- выполнение заказа от заказчика,

- повышение квалификации в разработке приложений.

Промежуточными результатами проекта является:

• Предать первоначальный вид приложения (макет, наброски).
• Предпоказ приложения.
• Разработка дизайна к приложению.
• Первые вводы в эксплуатацию (для тестировки).

Конечные результаты:

• Разработка приложения.
• Одобрение заказчика.
• Отчетность по выполненной работе.
• Ввод в открытый доступ (эксплуатацию).
• Получение прибыли с выполненного заказа

Можно выделить следующие этапы реализации проекта:^[6]

1. Определение цели приложения и его позиционирование с заказчиком. (GPS приложение, на каких платформах будет работать, открытый доступ или по доступу и тд. )
2. Подписание договора с заказчиком.
3. Поиск нужной информации под позиционирование приложения.
4. Создание макета ТРЦ, ТРК.
5. Изучить материал по местонахождениям магазинов в ТРЦ,ТРК.
6. Создание, доработка ТЗ, полученная от заказчика, на разработку приложения.
7. Определиться с дизайном приложения.
8. Создание дизайна приложения.
9. Создание приложения на основе ТЗ и дизайна.
10. Тестирование ( убедиться что при взаимодействие приложения с аппаратной и программной платформой гаджетов не возникнет проблем ).
11. Создание предрелизной версии приложения.
12. Встреча с заказчиком, предоставление предрелизной версии.
13. Получение информации о наполняемости приложения.
14. Наполнение приложение информацией.
15. Конечное тестирование на выявление багов и тд. и тп.
16. Отправка конечного результата приложения заказчику на одобрение запускать приложение в эксплуатацию.
17. Доработка пожеланий заказчика.
18. Добавления приложения в «Магазин» (GooglePlay, AppStore) /ввод в эксплуатацию.
19. Выполнение/удовлетворение условий договора, получение прописанной в договоре ЗП
20. Пополнение клиентской базы, отзывы от заказчика.

---