Файл: Особенности политики психологической поддержки персонала корпораций.pdf

Глава 2. практические аспекты психологической поддержки персонала в ООО ПК «Балтика»

2.1. Краткая характеристика системы управления ООО ПК «Балтика»

Объектом исследования в данной работе является Общество с ограниченной ответственностью пивоваренная компания «Балтика».

Основной род деятельности предприятия — производство и реализация прохладительных напитков, слабоалкогольных напитков и пивной продукции.

Организационная структура управления ООО «Балтика» - совокупность специализированных функциональных подразделений, которая может быть представлена в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации ( приложение 1).

В ООО «Балтика» линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная организационная структура управления обеспечивает приоритет единоначального распорядительства всеми ресурсами и ответственности за работу всей организации в целом. Она базируется на рациональной специализации производственно­функциональных звеньев, иерархичности распорядительских полномочий, контроле за выполнение каждым подразделением и исполнителем возложенных на него функций [65.C.130].

В соответствии с уставом ООО «Балтика» единоличным исполнительным органом Общества с ограниченной ответственностью является генеральный директор. К компетенциям генерального директора относится: руководство производственно-хозяйственной и финансово­экономической деятельностью Общества в соответствии с действующим законодательством РФ, нормативно-правовыми актами РФ, Уставом Общества, внутренними нормативными документами Общества, трудовым договором и Должностной инструкцией, неся всю полноту ответственность за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества Общества, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности и т.д. [49]

При существующей структуре управления в прямом подчинении у генерального директора находятся:

1. Главный инженер. Главный инженер выполняет такие обязанности, как: формулирует техническую политику и направление технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения работающего производства, уровень специализации и перспективы; обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянное увеличение; организует проведение научных исследований и экспериментов, а также работу в области научно-технической информации.
2. Директор по развитию. Директор по развитию выполняет функции управления предприятием; обеспечивает безопасность и материально-техническое обеспечение компании; занимается процессом качественного изменения компании, ее выводом на более высокий уровень; выявляет негативные и позитивные тенденции процессов на предприятии, а также воплощает планы и решения по развитию или реструктуризации предприятия.
3. Заместитель генерального директора по общим вопросам. Заместитель принимает решения во всех вопросах, связанных с привлечением клиентов, маркетингом, рекламой и продвижением компании в целом; участвует в заключении хозяйственных договоров предприятия и контролирует точное и своевременное их выполнение; отвечает за доход компании, но также имеет полный доступ к документациям и финансовым средствам компании, может проводить необходимые операции самостоятельно, но с разрешения генерального директора.
4. Главный бухгалтер. Главный бухгалтер осуществляет контроль за экономным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия; формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия; обеспечивает составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты средств на финансирование капитальных вложений и др.
5. Финансово-правовой отдел находится в непосредственном подчинении у генерального директора. В компетенцию отдела входят: поиск источников финансирования производства; управление дебиторской и кредиторской задолженностью; оценка наличия и достаточности оборотных средств; проведение анализа соответствия имеющихся у предприятия средств его финансовым обязательствам; отслеживание поступления выручки; финансовое планирование и прогнозирование; привлечение и управление краткосрочными кредитами и финансовыми вложениями; осуществление финансового анализа; оценка экономической эффективности инвестиционных проектов; участие в составлении бюджета предприятия.
6. Режимно-секретное подразделение. Данное подразделение - осуществляет документооборот на предприятии; хранит все документы в условиях обеспечивающих их полную сохранность; проводит проверку сведений, посредством предоставленной отделом по управлению персоналом информации, касающейся контрактов работников, их письменных обязательств, связанных с неразглашением государственной тайны; в соответствии с действующим законодательством, разрабатывает и передает отделу по управлению персоналом обязательные для выполнения рекомендации, в которых определяется все, что связано с приемом на должности, предусматривающие работу с информацией, составляющей государственную тайну.

Помимо администрации на предприятии существуют департаменты и отделы, руководители которых имеют у себя в подчинении весь персонал.

Хорошо известно, что для успешного управления любым предприятием важно, чтобы каждый сотрудник выполнял все необходимые по его должности функции. Однако линейно-функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими устранения. Структура управления призвана быть адекватной социально-культурной и экономической среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

2.2. Анализ методов психологической поддержки персонала в ООО ПК «Балтика»

Для формирования управленческой команды в исследуемой организации, необходимо было определить наиболее значимые факторы, которые могут повлиять на эффективность ее деятельности и, соответственно, на эффективность деятельности всей организации в целом.

С целью выявления и анализа факторов, влияющих на создание сплоченной и успешной команды, было проведено социологическое исследование в форме анкетирования, направленное на определение наиболее существенных обозначенных выше факторов. Для этой цели были разработаны анкеты, состоящие из пунктов, содержание которых определяется рассмотренными и проанализированными нами факторами, подходами и механизмами, от которых зависит успех создания управленческой команды. Анкетирование проводилось среди респондентов, в состав которых входили только руководители различного уровня, всего 30 человек. Это непосредственно руководители, их заместители. Такой выбор объясняется в первую очередь тем, что именно данный контингент будет заниматься процессом формирования команды и в дальнейшем входить в ее состав.

Все участники опроса имеют высшее или среднее профессиональное образование, достаточный опыт работы, обладают высокой компетентностью и, поэтому их мнение можно считать достоверным.

В двух анкетах, предложенных респондентам, были сформулированы вопросы, с помощью которых можно дать оценку тем факторам, которые оказывают значительное влияние на формирование успешной команды. В первой анкете оценивались факторы, влияющие на сплоченность команды, во второй оценивались механизмы и подходы, влияющие на создание эффективной команды. В результате, были получены значения по указанным факторам.

Особенно были отмечены такие факторы, как:

• миссия и ценности - 9,4;
• эффективные коммуникации - 9,1;
• исполнительность – 8,9.

Рисунок 1 - Факторы, влияющие на сплоченность команды изменений

Кроме того, можно выделить такие факторы, как: «процедуры и ритуалы» и «воспитание ответственности».

Во второй анкете рассматривались ситуационные факторы, среди которых были отмечены количественные (не более 10 чел. в группе) – это примерно 9,4 балла и качественные - желание работать в команде (9,1 балла). Достаточно много респондентов проявили желание приобщиться к организационной культуре учреждения, это выразилось 8,8 баллами.

Рисунок 2 - Факторы, влияющие на сплоченность команды изменений

Следующей группой оцениваемых факторов была группа, отвечающая за сплоченность команды. Респондентам было предложено сделать выбор между командой и рабочей группой, большая часть сделала выбор в пользу команды, что выразилось в 8,2 балла.

В третьей и четвертой группе факторов наиболее заметными были выделены такие как: преодоление внешних препятствий командой - 8,8 балла, поддержка внутри команды 8,3 балла. Следующим по значимости фактором был поставлен фактор достижения цели и получения нужного результата - 7,5 баллов.

Важным моментом в процессе сплочения команды были отмечены межличностные отношения и навыки внутри команды, респонденты оценили их в 9,3 балла.

И завершающим этапом в оценке факторов, влияющих на командообразование, было определение необходимости постоянного обучения и формирование ролевых отношений внутри команды.

Далее были оценены подходы и механизмы создания успешной команды. Из наиболее значимых подходов был выделен следующий: становление общей цели, достойной достижения (10 баллов).

Итак, в результате проведенного исследования, мы выявили наиболее существенные факторы, оказывающие влияние на сплоченность команды, которые в первую очередь, по мнению участников опроса, должны учитываться при ее формировании.

Кроме этого, был проведен анализ наиболее эффективных подходов к созданию успешной команды. Самым эффективным из них, по результатам проведенного исследования, является постановка общей цели, к достижению которой стремились бы все члены команды. Однако выбор одного единственного подхода, как правило, не дает возможности решить все проблемы, которые возникают при создании управленческой команды. Поэтому, при формировании команды наиболее эффективным будет комплексное использование разнообразных подходов и механизмов.

Проведенное исследование позволило сделать ряд ключевых выводов и дать несколько практических рекомендаций по повышению результативности при формировании управленческих команд и для повышения их эффективности. Эти выводы и рекомендации, основаны, как на непосредственном опыте управленческой работы, так и на экспериментальных материалах исследований.

1. Важнейшим требованием к формированию управленческой команды в организации является выбор эффективной модели управления.
2. Выявление и ранжирование факторов, влияющих на эффективность формирования команды, является основой для ее продуктивной деятельности.

Для анализа социально-психологического климата на предприятии воспользуемся тестом «Наша Команда». Ответы респондентов распределились следующим образом:

Рисунок 3 - Результаты тестирования высшего руководства по тесту «Наша команда»

На рисунке приведены результаты тестирования высшего руководства ООО ПК «Балтика» которые показывают, что команда высшего руководства достаточна эффективна, явно выражены такие признаки как:

• Сбалансированные роли
• Ясные стремления и согласованные цели
• Открытость и конфронтация
• Поддержка и доверие
• Сотрудничество и конфликт
• Разумные процедуры
• Соответствующее руководство
• Разумные внутригрупповые отношения
• Хорошее общение
• Организационная поддержка.

Таким образом, можно сделать вывод, что команда высшего руководства достаточно эффективна. Как видим из рисунка, наиболее явно выражены такие признаки как: открытость и конфронтация, индивидуальное развитие, соответствующее руководство.

Можно сделать вывод о том, что команда руководителей среднего звена также достаточно эффективна.

Рисунок 4 - Результаты тестирования по тесту «Наша команда»

Как видим, в среде руководителей достаточно сильно проявляются признаки эффективной команды, что обусловлено наличием высшего образования, общей целью в работе.

Формирование эффективной управленческой команды логически связано с успешной деятельностью командного лидера, причем работа будущей управленческой команды, зависит от того, насколько лидер может в одно и то же время занимать формальные позиции и быть неформальным лидером.

Важной составляющей для деятельности командного лидера является подбор членов команды, которым он должен заниматься лично. Для решения этого вопроса руководитель должен обладать определенными знаниями и навыками, позволяющими ему делать выводы не только о профессионализме членов команды, но и их социально-психологических особенностях. Это важно для создания положительной морально-психологической обстановки в команде и совместимости ее членов.

Рисунок 5 - Оценка эффективности команды для персонала ООО ПК «Балтика»

Рисунок наглядно показывает, что у персонала количество выраженных признаков эффективности команды, меньше, чем у управленческого персонала, что говорит о недоработках руководства в области доведения целей организации до всего персонала в целом, это негативный момент, поскольку в небольшом коллективе наблюдается дисбаланс между руководством и подчиненными, дистанция и отсутствие командного духа.

Для создания работоспособной управленческой команды бывает очень полезно проведение тренингов, которые способствуют развитию управленческих компетенций у всех членов команды.

Это формирует доверие к лидеру команды и понимание той ответственности, которую он несет за принятие управленческих решений.

Все перечисленные нами мероприятия, способствуют созданию успешной управленческой команды в том случае, если сотрудники станут совместно решать те задачи, которые способствуют развитию персонала и совершенствованию деятельности организации.

2.3. Анализ критериев эффективности психологической поддержки в ООО ПК «Балтика»

В рамках оценки эффективности команды менеджеров ООО ПК «Балтика» была проведена оценка уровня конфликтогенности персонала с помощью теста «Оценка уровня конфликтности личности», представленного в Приложении 2. Выбор данной методики обусловлен теоретическими выводами о влиянии конфликтности личности на общую конфликтную ситуацию в коллективе. В представленной методике респондентам предлагают ответить на ряд вопросов. В исследовании приняли участие 41 чел.

При проведении диагностики учитывались индивидуальные особенности, возрастные различия. Участие в эксперименте было добровольным. Тест на оценку уровня конфликтности личности позволил определить, как в каждом отдельном случае, так и общий уровня конфликтности коллектива. В табл. 2. представлено распределение уровня конфликтности персонала по возрасту.

Таблица 2

Распределение персонала по уровню конфликтности