Добавлен: 19.06.2023
Просмотров: 100
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Анализ внутренней среды организации
1.2 Анализ внешней и внутренней среды экономической организации
2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ООО «ЭЛЕКТРОРЕМОНТ»
2.1 Характеристика предприятия
2.2 Структура собственности, состав управления
2.3 Анализ основных потребителей
2.4 Анализ поставщиков основного сырья
2.5 Анализ конкурентов
Основными предполагаемыми конкурентами ООО «Электроремонт» по объектам ОАО «Северсталь» теоретически могут быть только подобные по оснащенности предприятия Москвы (ЦЭМ, МЭР), Урала, Республики Беларусь (БЭРН), Украины (Укрэнергочермет). При этом стоимость услуг данных предприятий превышает стоимость услуг ООО «Электроремонт» в 2 – 3 раза благодаря их удаленности, более высокому уровню заработной платы и норме доходности. Кроме того, виды работ по капитальным ремонтам энергооборудования требуют наличия оснащенной производственной базы для оперативного централизованного ремонта оборудования в условиях цеха, оперативного изготовления и ремонта отдельных узлов энергоагрегатов. Одним из основных преимуществ ООО «Электроремонт» является наличие квалифицированного персонала, многолетние наработки по техническому состоянию оборудования заказчика, высокая техническая подготовка ремонта, система контроля качества, отлаженные отношения со специализированными предприятиями и институтами Москвы, Санкт-Петербурга.
По изготовлению продукции основными конкурентами являются заводы – изготовители поверхностей нагрева к котельному оборудованию, по панелям печей ЭСПЦ конкурентом является ООО «ФуксМетмаш». ООО «Электроремонт» имеет преимущество по стоимости благодаря своей гибкой ценовой политике по отношению к основному заказчику.
Узким местом при выполнении работ по изготовлению, замене и монтажу поверхностей нагрева на энергетических установках предприятий не входящих в группу ОАО «Северсталь» является отсутствие или не комплектность документации у заказчиков, что в свою очередь влечет невозможность проведения работ по изготовлению энергозапчастей.
Крупные заводы, ранее производящие энергетические установки, такие как ОАО «Белэнергомаш», ОАО «Красный котельщик» имеют недозагруженные производственные мощности на 50%. Имея техническую документацию, возможность внесения конструктивных изменений в проекты энергетических установок (так как являются их изготовителями), проведения модернизации изделий и специализированную производственную базу, отвечающую современным требованием, не позволяет ООО «Электроремонт» конкурировать с такими заводами. И потенциально востребованные работы по изготовлению энергозапчастей для крупных котельных и ТЭЦ размещаются на специализированных заводах.
2.6 Анализ персонала ООО «Электроремонт»
|
№ п/п |
Показатель |
Всего. чел. |
% |
Рабочие, чел. |
% |
ИТР, чел. |
% |
|
1 |
Персонал предприятия, всего |
788 |
100 |
654 |
83 |
134 |
17 |
|
2 |
Структура персонала по полу |
788 |
100 |
654 |
100 |
134 |
100 |
|
Мужчины |
644 |
81,7 |
549 |
83,9 |
95 |
70,9 |
|
|
Женщины |
144 |
18,3 |
105 |
16,1 |
39 |
29,1 |
|
|
3 |
Возрастной состав предприятия |
788 |
100 |
654 |
100 |
134 |
100 |
|
До 18 лет |
6 |
0,8 |
6 |
0,9 |
0 |
0 |
|
|
От 18 до 25 лет |
91 |
11,5 |
87 |
13,3 |
4 |
3,0 |
|
|
От 26 до 45 лет |
389 |
49,4 |
316 |
48,3 |
73 |
54,5 |
|
|
От 46 до 55 лет |
252 |
32,0 |
205 |
31,3 |
47 |
35,1 |
|
|
От 56 до 60 лет |
34 |
4,3 |
27 |
4,2 |
7 |
5,2 |
|
|
Старше 61 года |
16 |
2 |
13 |
2,0 |
3 |
2,2 |
|
|
4 |
Образовательный уровень персонала |
788 |
100 |
654 |
100 |
134 |
100 |
|
Неполное среднее |
107 |
13,6 |
107 |
16,4 |
0 |
0 |
|
|
Общее среднее, ПТУ |
472 |
59,9 |
459 |
70,2 |
13 |
9,7 |
|
|
Среднее профессиональное |
118 |
15,0 |
71 |
10,9 |
47 |
35,1 |
|
|
Высшее профессиональное |
91 |
11,5 |
17 |
2,5 |
74 |
55,2 |
|
|
5 |
Квалификационный состав работников, всего |
654 |
100 |
||||
|
1-2 разряд |
26 |
4,0 |
|||||
|
3 разряд |
85 |
13,0 |
|||||
|
4 разряд |
131 |
20,0 |
|||||
|
5 разряд |
247 |
37,8 |
|||||
|
6 разряд |
165 |
25,2 |
|||||
|
6 |
Средний разряд рабочих |
4,7 |
Специфические потребности в персонале.
Наибольшим спросом внутри Общества пользовались следующие специальности:
2017 г.:
- электросварщик ручной сварки
- газорезчик
- слесарь-ремонтник
- слесарь по ремонту парогазотурбинного оборудования
- слесарь по ремонту котельных и пылеприготовительных цехов
- слесарь-ремонтник (ремонт ГПМ)
Спрос удовлетворяется путем проведения рекламных компаний, за счет приема выпускников средних специальных учебных заведений, организации курсового обучения по основным специальностям ( слесарь, эл.сварщик) в учебно-курсовом комбинате и индивидуально на рабочем месте в Обществе, а так же в технических училищах г. Череповца.
Руководители и специалисты проходят обучение согласно планов индивидуального развития на курсах повышения квалификации в высших учебных заведениях г.Череповца, г.Вологды, г.Москвы.
Всего прошли обучение:
рабочие - 93 чел.
руководители и специалисты - 12 чел.
Планы по профессиональному обучению различных категорий персонала
С целью подготовки и повышения профессионального уровня персонала разработаны планы развития персонала на 2015 год по каждому структурным подразделениям и в целом по ООО «Электроремонт».
Планируется обучить всего:
- подготовка новых кадров и переподготовка - 50 чел
- обучение вторым профессиям – 100 чел
- повышение квалификации – 90 чел
- курсы целевого назначения – 100 чел.
- Повышение квалификации руководителей и специалистов – 60 чел.
Руководство ООО «Электроремонт» считает качество персонала конкурентным преимуществом в достижении и сохранении лидерства в бизнесе.
В 2017г. мы начали сотрудничать со средними специальными заведениями города и в настоящее время ведется целенаправленная работа по заключению договоров на организацию практики учащихся с дальнейшим трудоустройством в Обществе, получена лицензия на образовательную деятельность сроком на 5 лет и квотой на повышение квалификации 500 человек.
Резервы снижения численности персонала.
В соответствии со стратегическим планом развития Общества и увеличением объемов производства численность структурных подразделений будет увеличиваться за счет приема по рабочим специальностям.
2.7 SWOT-анализ предприятия
|
Сильные стороны (Strengthes) -многолетний опыт работы в области ремонта и изготовления энергетического оборудования -наличие квалифицированного персонала -наличие необходимых производственных площадей и оборудования -близкое месторасположение с основным потребителям – ОАО «Северсталь», химические предприятия города, станции Вологдаэнерго -небольшая удаленность от крупных поставщиков (Москва, СПб) -наличие собственной лаборатории и ОТК -корпоративные связи внутри группы «Северстальмаш» |
Слабые стороны (Weaknesses) -текучесть кадров, кадровая проблема в городе -небольшой опыт работы на внешнем рынке (не отработана система привлечения новых потребителей, обработки и сопровождения заказов) -отсутствие гарантированного портфеля крупных заказов на текущий год -более высокая себестоимость услуг по сравнению с фирмами, имеющими более слабую инфраструктуру, применяющими теневые схемы расчетов и выплат з/платы -недозагруженный станочный парк -сравнительно невысокая заработная плата -административная привязка ремонтного персонала к объектам основного заказчика, имеющим низкое финансирование |
|
Внешние возможности (Opportunities) -увеличение объемов работ в области ЖКХ, -сервисное обслуживание объектов основного заказчика -ремонт и обслуживание объектов «Вологдаэнерго» -планомерность заказов по изготовлению продукции со стороны ОАО «Северсталь» -рост инвестиционной активности по реконструкциям энергомощностей -реформы в области налогового законодательства (снижение ставок НДС, ЕСН, налога на прибыль) |
Внешние угрозы (Threats) -затрудненность проникновения на рынки других регионов из-за наличия там аналогичных предприятий -рыночная власть ОАО «Северсталь» в установлении цен на производимую нами продукцию и услуги -возможность увеличения арендной платы за производственные площади со стороны ОАО «Северсталь» и КУИ Вологодской обл. - дальнейшее развитие кризиса на рынке труда |
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Анализ среды организации — это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.
Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы:
- с точки зрения стратегического планирования, улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущее;
- с точки зрения политики фирмы, помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;
- с точки зрения текущей деятельности, обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.
Элементы внешней и внутренней среды организации. Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. После того, как эти элементы определены, фирма должна выделить те из них, которые являются для нее наиболее важными: их называют критическими точками. Затем фирма собирает необходимую информацию о критических. точках.
Среду любой организации можно определить как совокупность трех сфер — внутренней среды, рабочей среды, общей среды.
Внутренняя среда экономических организаций включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационную структуру. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.
Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы. Рабочая среда — это среда непосредственных контактов с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на фирму.
Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда — наемных работников, затем следуют клиенты — потребители продукции фирмы, посредники — финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (например, налоговая инспекция).
Во-вторых, к элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории — средства массовой информации, общества потребителей и т.п., — которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы. Рабочую среду организации называют также микросредой фирмы.